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§第二节 如何实现愿景（第3页）

在企业成立的“计划书”中，井深大确立了公司的价值观及宗旨：创造理想的工作环境，自由、活泼、快乐；在此，我们必须把利润放在第二位。

经过若干年的励精图治，索尼的电子产品在美国市场广受好评，并成为全球消费者的最爱。

（四）规则

规则有两个方面的涵义：一是组织内部运行规则的建立；没有秩序的组织不成其为组织，就不可能持续性发展。二是企业组织对社会秩序、商业规则的遵守；蔑视法规的企业必将受到惩罚。

不论是在任期内还是在卸任后，杰克·韦尔奇对通用电气忧心忡忡的不是赢利能力、不是灵活机制，而是企业诚信，是对商业游戏规则的严格遵守。他对“诚信”问题不仅喋喋不休地挂在嘴边，而且再三重申：业绩不佳者可以给机会，但文化不兼容者必须走人。

社会主义市场经济体制建立以来，我国不少知名企业“其兴也勃、其亡也忽”，曾红极一时的“沈阳飞龙”就很有代表性。从1986年开始，依靠“地毯式”广告轰炸的营销手段，沈阳飞龙的“延生护宝液”一夜之间便家喻户晓。1995年，飞龙的资本运作多年无果而终，3年后更是因抢注“伟哥”与国家药监局发生法律纠纷，致使企业彻底崩盘。

1997年，闭门思过后的创始人自陈20大失误：决策的浪漫化，决策的模糊性，决策的急躁化，没有一个长远的人才战略，人才机制没有市场化，单一的人才结构，人才选拔不畅，企业发展缺乏远见，企业创新不利，企业理念无连贯性，管理规章不实不细，对国家经济政策反应迟缓，忽视现代化管理，利益机制的不均衡，资金“撒胡椒面”（分散使用），市场开拓的同一模式，虚订的市场份额，没有全面的市场推进节奏，“地毯式轰炸”的无效广告，以及国际贸易理想化，如此云云。

2004年“德隆帝国”灰飞烟灭之后，唐万新、唐万里开始深刻检讨，并归纳出六大失误：扩张过速，没能抵御过多的**，战略理想化，没有把握好投资的节奏，宏观判断失误，用毒药化解毒药。

从20大失误到六大失误，二者之总结何其相似；都是停留在表象层面，让人如坠云雾、不得要领，何谈避免重蹈覆辙？

有学者通过对当代企业成败史的深入研究，一针见血地总结出其失败根源：这些企业普遍缺乏对道德感和人文关怀的尊重，普遍缺乏对规律与秩序的尊重，普遍缺乏对系统的职业精神的尊重。

这才是问题的本质所在。不难看出，没有责任的道德是空洞的，没有责任的追求也是盲目的、自私的；而蔑视秩序、违背规则最终将为社会所不容，不管他披着多么高尚的道德外衣。

要彻底理解战略愿景，就必须搞清楚愿景与赢利的关系。应当说，赚钱是实现愿景的手段，不是企业存在和事业追求的终极目的；而离开了商业利润，企业愿景也就成了痴心妄想或海螫蜃楼。

2006年8月，随着法官的初审宣判，轰动一时的德隆国际案告一段落。专家们认为，该判决的真正意义是对无视法纪的“潜规则”和过度投机行为的惩处。德隆通过违规关联交易、违规担保、虚假出资、挪用资金等非正当手段，大股东大量侵占上市公司资金或将其挪为他用，给投资人造成了巨大损失，给社会带来了严重危害。

从另一个角度来讲，正是战略定位在理论上的长期缺失、在实践上的普遍无助，才导致相当部分**澎湃的企业家们鱼目混珠或退而求其次，以个人愿景和企业远大目标替代了企业战略方向。

让我们再审视一下默克公司的“座右铭”：公司的社会责任；公司在所有方面都绝对优异；创新以科学为基础；诚实和正直；利润，但利润应来自于对人类的贡献，保护和改善人类生活。

通用电气公司（GE）对其“企业公民原则”是如此诠释的：盈利，符合道德地盈利，与众不同地盈利。

【注释1】财富（中文版），2006年11月。

【注释2】http：news。xi。fortune2012-1121c＿123982893。htm。

二、愿景的实现方法

有个故事，讲三个人在同一个建筑工地工作，做着完全一样的事情。有人分别问他们在做什么，第一个人说“我在砸石头”，第二个人说“我在挣钱糊口”。问到第三个人时，他说：“我在建造教堂”。

世界第一CEO韦尔奇曾说过：“优秀的企业领导者创立愿景、传达愿景、热情拥抱愿景，并不懈推动，直至实现愿景。”

愿景必须符合四大特征，即道德、责任、追求和规则。在此基础之上，要成功实现战略愿景，还要满足以下条件。

（一）愿景的制订必须“好高骛远”

愿景代表着企业为之奋斗不已的未来图景，这种图景未必一定能实现（需要努力加运气），更不可能在短期内达成。因此，制订企业愿景不应该只停留在现有经营能力和环境层面上，而需要高瞻远瞩、胸怀博大。“目标永远不可能实现”这一事实，恰恰意味着组织不会停止变革和发展。

不难想象，如果沃尔特·迪斯尼公司把企业宗旨确定为“制作动画片”而不是“让人们快乐幸福”，我们可能就永远不会有米老鼠、迪斯尼乐园及阿纳海姆巨鸭曲棍球队了。

对于战略愿景的制订，有人提出了“BHAG方法”，该方法代表着宏伟（Big）、惊险（Hairy）、大胆（Audacious）和目标明确（Goal）。也就是说，制订的战略愿景应该是鼓舞人心的、充满刺激的，而且是大胆明确的。

另外，对愿景的描述应当生动形象、引人入胜。它是一个组织共同努力的目标，目标本身有着极强的吸引力，无论你对它怎么阐述，每个人都能很容易地理解。你可以将其视为对愿景规划从文字到图画的翻译，形成一种人们可以装载到自己头脑中随处携带的形象。

“制订愿景要好高骛远”还有一层意义，即防止企业骄傲自满。

很多优秀、甚至领先企业往往会患上“我们已经成功了”的综合症，进入一种骄傲自满、排斥创新的状态。新成立的公司在有了一定知名度、或当生存已不成问题后，也可能出现这一症状。登上月球之后，下一步要做什么呢？

在成功地实现了“汽车大众化”之后，老福特开始沾沾自喜、故步自封。当人们对创造奇迹的T型车黑颜色一成不变抱怨不已时，老福特如此让步：“汽车是什么颜色都可以，只要它是黑的”。当自己的儿子带人开发出V6发动机、而要取代传统的4缸发动机后，老福特到现场绕了几圈，亲手抡起锤头把新发动机砸了个稀烂。

老对手通用汽车公司则借机崛起，在上世纪30年代一跃而成为世界第一，把福特公司甩到了身后。自此，福特公司再也没能爬上“汽车霸主”的王位。