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§第二节 如何实现愿景（第2页）

以企业理想（某种精神意义、甚至是企业家的个人精神）代替使命，既不可操作执行，又不能指引方向。

美国航空界以劳资纠纷不断而著称，唯有西南航空公司从未发生过严重的劳资纠纷，也从未摔过一架飞机。

西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的，坚决反对在旺季时大量招聘临时工、在淡季时则辞退员工的做法，认为这样做会使员工没有安全感和忠诚心。一旦旺季到来，所有员工都会毫无怨言地加班加点，空姐、甚至飞行员帮助打扫机舱的场面屡见不鲜。

为了保持独特的企业文化，西南航空有一套非传统的雇佣程序。当有人质疑西南航空为何不喜欢招收工商管理硕士（MBA）时，CEO凯勒尔直率地回答：我们的企业文化发端于心，并非来源于脑。

西南航空不仅向员工提供稳定的职业，而且对内构建了一个完整的社会网络，白兰地、墨西哥菜肴和垒球应有尽有，每两年还举办一届“文化节”；对外推出社会服务工程，大到奖学金，小至旅行包。面对外界好奇而好学的询问，凯勒尔如是回答：公司的秘密正在于没有秘密，除了给人真情和笑意之外没有固定的模式。

企业社会责任学者卡罗尔（Archie　B。Carroll）的“金字塔理论”，将企业社会责任分为四个层次：经济责任，企业需要盈利，对股东负责；法律责任，要遵守当地的法律法规；伦理责任，即道德层次；最后是企业自愿执行的责任。

创立于1995年的At　Ability，是一家总部设在伦敦的非赢利组织。该机构人数不多但影响日隆：“世界500强”的CEO们都要小心翼翼地阅读其发布的《年度公司责任排名》，政府首脑也将其发明的“国家责任和责任竞争力指数”作为重要决策依据。

值得注意的是，At　Ability不鼓励企业“大肆行善”，也不以揭露公司黑幕或丑闻为荣，而是始终围绕着“企业管理层对公司行为负责”这一主题，致力于建立责任领域的“公认会计准则”，鼓励企业家将责任与业务目标结合起来，深刻认识到责任是未来竞争优势的来源，并在责任领域做出精明的选择。

另外，At　Ability和咨询公司etwork合作开发了一套“责任评级工具”，用以衡量公司的责任实践融入其业务的程度，考察公司行动对利益相关者的影响。该工具由六大类指标组成，包括利益相关者参与、公司治理、公司战略、绩效管理、信息披露与确认等。

2006年，他们选取了64家跨国公司，包括“世界500强”中的前50家公司，以及能源、电子、汽车、金融和公用事业等五大行业中的14家知名公司；评估指标包括股东责任、管理制度、公司战略、管理执行情况、公开披露及是否聘用外部独立审计等6个方面；并以其上半年发布的年度报告、社会与环境报告为依据，得出其“2006年度企业责任评分”【注释1】。

位列前三甲的企业分别是：沃达丰（Vodafone）、英国石油（BP）与皇家荷兰石油（Royal　Dutch　Shell），其中BP甚至已将责任评级作为公司的一项管理培训工具。在榜单中位居倒数前两名的，恰恰是我国的中国石油（排名第63位）和国家电网公司（第64位）；另一家大型国企中国石化也不遑多让，名列上述榜单第57位。

运营机制不透明，收入分配不公平，行政性行业垄断导致企业丧失竞争力和公信度，内部监督机制形同虚设，公权腐败滋生等等，都是导致上述国企社会责任感得分极低的原因。另外一个突出问题就是员工身份的“双轨制”：与全民正式员工相比，（临时）聘用员工同工不同酬，且普遍得不到劳动保险和其他社会保障（与资本主义社会原始积累初期的特点非常相似）。

显然，责任首先要包括企业对自身员工的承诺。

在参考国际企业社会责任指标体系、国内企业社会责任倡议书和“世界500强”企业社会责任报告的基础上，中国社会科学院（简称社科院）从反商业贿赂、产品合格率、社保覆盖率与节能减排等四大方面，对企业社会责任进行综合评估，并按得分将企业划分为五大类：领导者、先驱者、追赶者、起步者和旁观者。

社科院发布的《中国企业社会责任研究报告（2012）》显示，中国企业社会责任发展指数平均为23。1分，且有六成企业处于“旁观”阶段。【注释2】

实际上，企业的社会责任不仅仅是慈善，应从管理责任、市场责任、社会责任和环境责任等四个方面来综合评价。

中国企业社会责任发展指数平均为23。1分，整体从旁观阶段进入起步阶段；但仍有六成企业得分在20分以下，这跟整个中国市场经济转轨的状况有关。只有在市场经济发育到达一定程度后，企业的社会责任才会比较明显地表现出来。

在国企、民企和外企等三种企业类型里面，国企的企业社会责任发展指数最高，平均得分为40。9分，整体处于追赶者水平；外企的企业社会责任发展指数最低，平均得分仅为13。2分，整体处于旁观阶段。而且，得分为负数的全部为外资企业，包括阿迪达斯和耐克。

在排行榜中，只有华为、民生银行两家民企跻身前10名，其余均为央企。中国远洋运输（集团）总公司、国家电网公司分获冠亚军，分别得分86。3分、85分。

令人尴尬的是，继2011年亏损104。49亿元之后，中国远洋于2012年再次巨亏95。59亿元，连续两年成为A股“亏损大王”。

一个连年巨亏的企业，如何践行使命、追求愿景？如何兑现对顾客、对社会和对员工的承诺？2013年春开始，中国远洋高管团队的贪污丑闻频发。

难道评价体系本身出了问题？也许各有各的立场和方法，见仁见智罢了。

（三）追求

责任的履行必须依靠充满热情、坚持不懈的追求。

在亨利·福特之前，汽车只是极少数富有者的奢侈品。

当老福特立下“为大众造车”的宏愿之后，1908年福特公司生产一辆汽车需要12个小时。尽管这已经让股东们大喜过望，但福特并不满意，开始试验可以让工人流水作业的生产线技术。到1913年，福特的生产厂每93分钟就能生产出一辆T型车；而到1925年，上述时间更是缩短到了15秒——这简直不是制造、而是在“印刷”汽车。

在流水作业和大量生产的基础上，汽车的生产成本和市场售价得以迅速降低。1909年，福特以看来已经很“优惠”的900美元单价推出T型车。到1914年，他把价格又削减一半降至440美元，1924年更是降到290美元。相应地，汽车销售量也从1909年的5。8万辆，迅速攀升到1916年的73万辆。到1926年T型车停产前，年产量已达200万辆。在20年的时间内，福特公司的T型车合计生产了1500万辆，真正走入了寻常百姓家。

另一方面，福特认识到提高职工工资可以吸引和保持生产率最高的工人，并使工人有更多的钱购买工业品。1914年，美国非熟练工人的日工资一般为1美元，熟练工人则为2。5美元；而福特却付给工人5美元的日工资，以至于福特公司门前的求职者排起了惊人的长龙。

富有社会主义思想的福特，于1914年开始实行利润分享计划，每年把3000万美元分给职工。他设立了设备完善并拥有专职人员的医疗和福利部门，1916年在工厂中开办职业学校，1926年在职工中实行每周劳动5天、共4O小时的工作制度；1936年创建了福特基金会，用于资助科学、教育和慈善事业、以扩大福特本人和福特公司的社会影响。

老福特没有高喊“振兴民族汽车产业”，也没有在商业模式创新上下功夫，更没有在营销策划革命上动脑筋（不排除“忽悠”消费者）；福特的文化理念是渗透在企业战略、组织、文化和激励之中的，是可以并一定能够落地开花、生根发芽的。

20世纪50年代，索尼公司仅仅是一家规模很小且资金严重缺乏的企业。创始人井深大将改善产品质量提升到“弘扬日本文化、提高国家地位”的高度，视改变日本产品在世界上的劣质形象为己任：我们生产的产品将分布世界各地，我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品。对美国公司失败的技术创新项目——如半导体收音机，我们将会获得成功。五十年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美，“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。