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§第二节 战略转型实施（第5页）

日本大地震之后，原子能发电阻力越来越大，新建住宅中80%安装了太阳能发电设施。而且，日本家庭都将改装或改进能源系统，松下的住宅事业前景光明。

（5）恢复事业部制。

松下是最早推行事业部制的日本企业，其核心原则是“集中决策，分散经营”。20世纪末，各事业部之间过度竞争，投资上马项目重复，松下不得不在2001年撤销了事业部制，而代之以按研发、生产等不同职能分类的组织架构。

自2013年4月开始，松下将88个BU（经营单位）整合为49个事业部，以打通产品的研发、生产和销售，承担收入和利润增长的任务。同时，49个事业部又分别归属**C网络、电化住宅设备、环境方案和汽车电子等四大事业公司。

在松下2012财年7。3兆日元的收入中，72%来自于B-B业务。2013年初，松下向外界描绘了新蓝图：从B-C（企业—消费者）领域向B-B（企业—企业）领域扩展，致力于提供住宅、商旅、航空及汽车的电子解决方案。

2013财年前两个季度（4～9月），松下开始扭亏为盈，并创下了上半年业绩的历史最好水平，期间以约460亿日元的代价收购了日本电线电网公司TORUKO。整个2013财年，松下实现净利润约12亿美元。

3。索尼公司的转型举措

相比松下和夏普，索尼所涉足的产业领域更加宽广（覆盖消费电子、金融服务和娱乐影视），转型之路也更加曲折。

2012年初，新上任的CEO平井一夫提出了“三进一退、整合创新”的复兴计划，即大力投资相机、游戏和手机等三大业务，整合、调整电视机等低附加值业务，在医疗等细分领域有所创新。

（2）消费电子业务。收购奥林巴斯之后，昔日数码相机领域的竞争对手开始密切合作：奥林巴斯向索尼提供镜头、镜室等配件和技术，索尼则向奥林巴斯供应影像传感器。

（3）电影娱乐业务。由于电影票房非常糟糕，索尼准备压缩预算，并将影片发行数量由之前的每年23部减至18部。

（4）游戏机业务。受Play　Station　Vita降价及汇率影响，索尼的游戏机销量虽然有所增加，但盈利却是由正转负。

（5）金融服务。索尼保险业务的运营利润出现了26%的增长，营收增加5。9%。这要感谢日本股票市场风险加大，投资者更加看重保险业务了。

不难看出，索尼的转型方向和路径值得商榷：尽管其数码相机达到了专业级单反相机的水平，而近年来智能手机拍照功能的迅速普及和提升，对数码相机市场造成了严重冲击；在苹果、三星这两家行业领导者的压制下，智能手机业务的发展前景也不乐观。

更深一步，在夏普、松下或者向进入门槛较高的消费电子产业链上游转移，或者向新能源、住宅和车载电子设备等新领域进军之际，索尼仍然身陷竞争白热化的消费电子领域，缺乏松下退出等离子电视业务的魄力。整体来看，恰恰是电视、电脑、手机和数码相机等业务拖了企业后腿。

2014年初，索尼公司被迫将笔记本电脑业务连同“VAIO”品牌全盘转让给日本产业投资基金JIP公司，并把常年亏损的电视机业务拆分为独立子公司。在前一财年辗转腾挪、好不容易盈利430亿日元的基础上，2013财年索尼又“扭盈为亏”，出现1300亿日元（约合13亿美元）的亏损。

4。其它企业的转型启示

让我们视野更加宽阔一些。2011年财年当松下、索尼、夏普纷纷巨亏的时候，东芝却实现盈利2000亿日元，日立盈利更是高达5500亿日元。相形之下，他们是如何成功完成转型、升级的呢？

实际上，在截止2009年3月的2008财年，东芝刚刚经历了公司创立130多年来最严重的一次亏损——亏损额达3436亿日元（约合35亿美元）。恰在此时，东芝已开始从传统家电、数码产品领域，向节能环保的综合性公司转型，并通过收购西屋电气而一举跻身核电巨头之林。

今天，我们虽然在家电市场上仍能看到东芝电视，但这已不代表东芝的技术与能力，其产业重点已转向电力设备（核电）、电子元器件（半导体）等领域。

相对于面向大众的数码消费电子产品，住宅汽车电子、智能城市基础设施、新能源、电子核心部件、核电电力设施及医疗电子等领域，普遍进入门槛高、更新换代慢、核心技术多，而且产业链相对更长，更适合资源与能力占有已相当充裕的跨国公司去拓展，即所谓从B-C（企业—消费者）向B-B（企业—企业）转型。

除了松下、日立和东芝纷纷向企业服务或社会基础设施领域转型之外，富士通、NEC也开始专注于面向企业的IT系统服务。

在2013财年（2013年4月～2014年3月），受益于战略转型、业务调整及日元贬值，日本八大电子公司（日立、松下、索尼、东芝、富士通、三菱电机、NEC公司和夏普）中，除索尼之外其他7家公司均实现盈利。

其实，索尼的“三进一退”策略以“做加法”为主，本身就不适合经营亏损期的调整规律；最终退出笔记本电脑、电视机业务时，已错过了战略转型的最佳“窗口期”。苦苦挣扎下的索尼，最终难免“一枝独败”。

整体来看，日本“家电王国”的陨落是不争的事实，但其背后却是相关企业主动的战略转型。他们及时从竞争激烈、门槛低的大众消费电子终端产品业务退出，积极向高附加值、高门槛的产业链上游转移，向新能源、新材料和信息化领域扩张，向提供企业消费类（B-B）、社会基础性系统产品暨解决方案升级，正所谓“失之东隅、收之桑榆”。

（三）案例分析：神州数码的转型轨迹

上述日本家电企业的战略转型，属于成熟企业的产业边界变动和产业结构调整。而联想控股对神州数码的成功打造，则展示了一家成长型企业如何通过“试错”来不断探索转型之路。

2000年，出于前瞻性地预见信息服务业的广阔前景，并积极应对互联网及加入WTO的挑战，柳传志做出了一项重大决定：将已边缘化的分销业务从以IT制造为主的联想集团分拆出来，成立神州数码。当时，几乎没人可以想到神州数码能够成长为一家可以与联想集团相比肩的企业。

在2011年成立10周年之际，神州数码员工队伍从2000多人扩张到11000多人，营业收入增长超过5倍、净利润增长超过6倍，净资产增长更是超过21倍。

在201213财年（2012年4月～2013年3月），神州数码（00861。HK）实现营业额达734。99亿港元，同比增长4。5%；净利润13。67亿港元，同比增长9。85%。同期，联想集团（00992。HK）销售额为338。73亿美元，同比增长15%；净利润6。35亿美元，同比增长34%。

第一次转型：从软件服务到IT总包。

当年从联想带走的分销业务属于边缘资产，而且毛利率下降趋势非常明显，神州数码的战略转型势在必行。最初，神州数码提出了“信息化中国”、“数字化中国”的口号，在某种意义上是为战略而战略、为目标而目标。

在上述宽泛模糊的战略目标指导下，神州数码不断尝试各种商业机会，涉足手机、网络和软件等众多领域，这直接导致了随后的经营危机。

2001年，神州数码曾将软、硬件分拆作为集成业务的重点，进行IT服务转型。初见成效后，2002年又将软件业务划分为开发部、销售部和工程部，这一调整却直接导致了电信核心项目团队的集体“哗变”。

在手机市场上，2003年恰逢由黑白屏换代为彩屏。神州数码由于突破时机选择不当，导致手机分销业务出现巨亏，致使公司第一财季亏损1。49亿港元。

经历一系列折腾、试错之后，神州数码终于认识到基于中国市场的软件服务，必须把服务和软件结合在一起，因此又回到了原来按行业线划分的组织结构。当时的IT服务市场分为四大类：套装软件、软件加服务、服务加软件和纯服务。神州数码选择了软件服务，这就要求必须以客户为中心，而不是以产品或研发为中心；而以客户为中心，就必须走行业路线。

早在20世纪80年代，当时的联想集团就开始研发税务应用系统。由于在税务行业取得的先入优势及在应用领域的不断创新，神州数码在行业软件应用服务领域的领先地位非常坚实，取得政府行业市场占有率第一、金融行业第二和电信行业第四的佳绩。

在软件服务的探索中，神州数码付出了很大代价，连续“牺牲”了几批带头人。但他们坚定不移、从不言弃，最终形成了一个欣欣向荣的IT服务集团。