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§第二节 战略转型实施（第4页）

1993年，停薪留职的王文银怀揣400元南下深圳，在一家生产电源线和插头的日资企业打工。他从仓库管理员、生产主管起步，迅速做到厂长助理和销售总经理。次年王文银便开始创业，以来料加工的方式生产电源插头，产品全部出口，并于1995年成立了深圳携威电源线厂。

1999年，正威国际集团有限公司在香港注册成立。2012年，正威集团实现销售额1866亿元，荣登“2013世界500强”第387名！这家创造“深圳奇迹”的“隐形冠军”是如何速成的呢？

其一，溯流而上打通产业链。

王文银从电源插头进入电缆市场，通过高度聚焦而迅速做强做大；2003年在深圳光明新区建立精密控制线缆产业园，进一步巩固了行业领先地位。此时，很多企业往往选择将资源与能力向终端消费产品倾斜，而正威集团却溯流而上，大举进军矿产资源领域，在江西赣州建立了铜、钨采选冶及精深加工产业园。

2005年，王文银又力排众议、拒绝了利润惊人的房地产行业，在安徽铜陵斥资30亿元，建设全威铜业一期“年产25万吨低氧光亮铜杆和年产14万吨精细铜线”项目（规模为当时亚洲第一），并被列为安徽省“861重点项目”。该项目于2009年8月正式投产运营，当年销售收入即突破百亿元大关，全威铜业由此成为安徽省首家超百亿元的民营企业。

2012年9月，正威集团东莞项目战略框架协议成功签订，计划在南城建设华南总部，在樟木头镇建设“50万吨精铜系列”项目。

依靠“大增长极、大产业链、大产业园”的发展模式，正威集团迅速摆脱低门槛的“红海”竞争领域，一跃而为有色金属行业的龙头企业。

其二，及时转型进军高科技。

正威集团清醒地意识到，一味追求速度和规模扩张的外延型发展模式，日益遭遇到土地要素、劳动力要素及环境要素均难以为继的挑战，而铜、钨等有色金属业务毕竟属于传统产业。

我国半导体产业在整体发展上一直受制于人：欧美企业处于产业的最高端，中国投资建设的大量封装测试厂，实际上均处于产业链低端，因而利润微薄。

2010年正威半导体公司成立后，先后赴美国、日本、新加坡、中国台湾等集成电路产业发达国家或地区，与全球知名半导体企业商洽技术收购、合作研发等事宜，并积极延揽各类专业性人才。

2012年，正威集团在安徽池州市投资的“中华芯都半导体产业园”破土动工，公司决定10年内投资1000亿元，建设涵盖半导体IC设计、晶圆生产、封装测试及整机制造等环节的全产业链园区。为顺利打造该产业园，正威半导体采取了“混合IDM（垂直整合制造全产业链）模式”：自身定位为资源整合者，通过自建、控参股与收购等多种资本控制方式形成半导体全产业链，将上下游企业全部贯通，打造既独立运营又一体化合作的创新模式。

随后，中国（营口）聚酰亚胺高新材料产业基地开工奠基，广安宏威高新电子信息材料产业园、正威兰州新区电子信息产业园、正威黄石电子信息产业园等产业基地计划逐步推进，标志着企业开始全面进军高新技术领域。

其三，定位清晰资源大整合。

正威集团认为，依靠简单的“低进高出”模式赚钱的时代已经过去；企业要通过金融的力量来赚钱，就必须尽快走向世界，利用全球化资源来实现超常规扩张、可持续发展。

虽然金属铜的变现能力很强，但价格波动很大。自2010年开始，正威集团开始涉足国际贸易领域，分别在香港、日内瓦、新加坡、上海成立专门机构，从事有色金属及矿产品的进出口贸易。由此，他们不再靠卖铜杆、铜箔来赚钱，而是凭借“五差”（即时间差、利率差、汇率差、积差和差价）来盈利。正威旗下的铜贸易公司成立仅3年，人均营业额就达到了12亿元人民币。

同时，他们利用国际化平台积极搜集各类相关商业信息，上述半导体产业园的投资建设，就是通过其海外机构提供技术情报和决策支持的。

正威集团赢在战略准确定位与及时转型，胜在资源系统整合。他们通过“从（铜钨矿）石头做到插头”的有色金属产业链，以及从“沙子做到芯子”的半导体产业链的战略发展轨迹，致力于打造全球产业链最完整、产品质量最好、最值得信赖和尊重的服务商。

所谓“大增长极”，就是所处产业发展空间大、增长快，足以产生“世界500强”之类的巨型企业。虽然有色金属归为传统制造业，但由于国内市场基本为效率低下的国企所垄断，反而存有民营资本的竞争机遇。何况中国制造业是全球最大的铜买家，占据全球铜产量的40%。

所谓“大产业链”，就是行业领先企业一定要有对全产业链的掌控能力，未必对各环节均吃干榨净，但要在关键环节体现资本优势、规模优势和运营优势，而有色金属领域的关键环节恰恰是产业链上游。

所谓“大产业园”，就是通过高起点地引领相关产业园建设，从产业链的线性垂直整合向产业园区的网状辐射跃迁，优化业内企业的分工合作与资源整合，培育、提升配套厂商的核心能力，带动全产业的升级和转型。

2013年，正威集团再上台阶，全年营业额达2338亿元，实现了从区域性单一行业到国际性全产业链的运营格局。全球拥有15000名员工的正威集团，其中外籍员工竟达2000多名，其中不乏年薪上百万、甚至千万美元的精英。

王文银有句口头禅：战略决定未来，组织决定成败。整个集团有10位副主席、数十位总裁和数百位总经理，主席王文银直接领导的只有10位副主席，可谓深得“抓大放小”之精髓。

（二）案例分析：日本“家电王国”陨落的背后

如同当年纺织、钢铁业的辉煌不再，2008年“全球金融危机”爆发以来，日本家电业全线溃退，其中电视机业务尤为惨烈。从2009年起，日本已从家电出口国转变成为进口国。2011财年（2011年4月～2012年3月），日本家电三大巨头索尼、松下和夏普，合计亏损1。6万亿日元（约合1283亿元人民币、近200亿美元）。其中，索尼连亏4年无计可施，夏普巨亏“百年一遇”，而松下的亏损额更是创造了日本企业界的新高。

除了全球经济衰退、“3。11”大地震、泰国洪水、日元升值等外力冲击之外，自身创新动力衰退、造血功能不足，无疑是造成日本家电产业整体唱衰的重要因素。在日渐崛起的中国、韩国及创新力十足的美国企业冲击下，“日本家电”这一全球传统家电产业最高端、质量最有保证的代名词，已是无可奈何花落去。

家电三巨头的战略转型已是无奈之举，在2012年均走马换帅、更换了CEO。除普遍压缩家电产品比重、出售不动产及海外工厂和裁员紧缩之外，三巨头的转型之路各有特色，效果也各有千秋。

1。夏普公司的转型举措

（1）与台湾鸿海集团结盟。2012年3月，夏普宣布与鸿海集团结成全球战略伙伴，在资本运作和业务经营层面上全面合作：鸿海集团承接夏普十代线50%的产能及海外三家彩电厂，并持股夏普9。9%而成为其第一大股东；双方发挥在液晶面板和液晶电视领域的规模生产效应和零部件调配能力，提高成本竞争力。

（2）后向一体化延伸。身为“液晶面板之父”的夏普，在家电产业链的上游领域优势比较明显。夏普与鸿海、索尼等联手斥巨资建设最先进的液晶显示面板生产线，包括下一代显示技术OLED（有机发光显示）。

2013财年第二季度，夏普实现自2011财年以来的首次季度盈利；前三个季度实现净利润达177亿日元（上年同期亏损4243亿日元），全财年成功实现扭亏为盈。

2。松下公司的转型举措

松下堪称家电产品线最宽的日本企业，彩电、手机和数码相机是其亏损的“重灾区”。对此，松下的转型策略包括：

（1）退出等离子电视业务，在2013年底之前停止生产等离子显示器面板，2014年3月前彻底终止该业务，而且家电业务占比已降到30%以下。

（2）出让三洋电机的数码相机业务，2013年撤出了日本智能手机市场。

（3）发展新能源业务。收购三洋电机，增强在锂离子电池等新能源领域的实力；收购欧美太阳能公司，致力于成为太阳能系统和电力存储的领先供应商。

（4）大力发展汽车电子、住房建设环境相关的两大业务。

一般汽车厂家约65%的零部件从外部购买，其中电动、电子和电池等方面的比例在逐步增加。目前，松下已与丰田、本田和大众等汽车巨头合作，并将为美国电动车制造商特斯拉大批量供应电动车电池。