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§第二节 战略转型实施（第3页）

（一）关键成功因素

1。战略转型必须抓住时机

市场竞争就是一场没有硝烟的战斗，产业转换如同一轮缺乏先兆的海啸。

无疑，战略转型必须抓住时机、当机立断，否则难免沦为被动转型的牺牲品。

从企业生命周期曲线来看，处于不同发展阶段的企业，对战略转型的要求是不同的。

（1）初创期企业。

该类企业一般不存在战略转型问题，除非是最初选错了业务领域和发展方向。当然，企业创业难免有一定的“试错”期；即使进行战略转型，小企业也往往“船小好掉头”。

（2）成长期企业。

成长期的企业处于高歌猛进状态，说明战略定位清晰、资源整合得当。需要提醒的是，所谓“人无远虑、必有近忧”，企业只有高瞻远瞩，方能及时开创“蓝海”。

一般来讲，处于该阶段的企业应当高度关注市场竞争格局变化与产业发展动态，未雨绸缪地提前谋划，甚至对新的利润增长点或新兴产业进行“孵化”。

（3）成熟期企业。

从表面上来讲，处于成熟期的企业往往成长性不足，其原因或者是产业边界过窄需要积极拓宽，或者是产业结构变化有待主动升级。换言之，企业如果能够积极不断地提升战略定位、优化产业或业务结构，就可以永葆青春而与衰老“绝缘”。

通用电气在金融危机爆发之前，不论是韦尔奇时代的“行业数一数二”竞争定位原则，还是伊梅尔特时代的“高增长、高回报”产业选择铁律，均旨在使企业充满活力。

（4）衰退期企业。

进入衰退期的企业，往往已是方向不明进退失据、资源配置捉襟见肘，更可怕的是团队协作人心涣散，此时的被动转型自然成功概率不高。

据统计分析【注释1】，自2002～2010年，我国先后有14家机床制造企业放眼全球、抓住机遇，积极进行了海外同业并购。由于目标企业均掌握世界领先的专业技术，我国机床制造企业借助“弯道超车”实现了跨越式发展。

其中，除天水星火对德国亨利安公司初步持股25%以外，其余均超过50%控股，且有7家达到100%全资拥有。

在有统计数据的12家并购案例中，目标企业被并购后营业收入普遍增幅明显，并购企业的投资回报情况均比较理想，回报期最短的竟然只有半年时间。

上述并购活动普遍比较成功的关键在于：并购双方长期合作、非常了解，属于同业并购；被并购目标企业均掌握世界领先的相关技术，对我国机床企业来讲属于技术升级、品牌提升的难得机遇。

另外，我国机床企业在并购中普遍坚持“买得起、用得上和管得了”的原则。

“买得起”是指并购成本在企业承受范畴之内，不会因过度负债而导致运营危机；“用得上”是指目标企业的先进技术、品牌、管理经验和营销渠道，可以很快为我所用，助推企业改造升级；“管得了”是指通过有效整合，目标企业在生产、劳资、文化及组织等方面可以很快纳入并购企业整体战略之中，产生明显的协同效应。

2。战略转型必须有所取舍

定位就是取舍，而战略转型实际上是重新定位，因而取舍的重要性更加突出，难度也更大。

飞利浦曾经是绝对的全球消费电子巨头。早在1932年，其收音机销量就达到了100万台，1984年其电视机销量突破1亿台；它还发明了激光唱盘、压缩光盘和DVD，甚至于1972创立了全球最大的唱片公司宝丽金。

过于多元化的飞利浦，面对产品线繁杂、关联松散及管理协调困难等问题，终于在2001年巨亏26亿欧元，并创下公司创立110年以来的赤字新高。

从2003年开始，飞利浦陆续退出了显示器、半导体和彩电业务；到2013年初转手影音业务之后，其消费电子业务已全部剥离。同时在2005年之后4年时间里，飞利浦超过200亿欧元的收购活动中，有55%用于收购各类医疗保健公司、37%用于收购照明相关业务。就这样，飞利浦从原来的7大产业，迅速聚焦到医疗保健、照明和优质生活等三大领域，其中优质生活涵盖个人及母婴护理、厨房电器、解决空气和水污染及农药残留问题等产品。

飞利浦认为：消费电子和PC行业一样，已形成了标准化的工艺，依靠大规模生产制造获取利润并非欧美企业的强项；而将之外包、乃至出售给更具成本优势的发展中国家企业，转而从事更富技术含量的行业或掌控高附加值的产业链无疑更为明智。

不论是西门子卖掉曾经的“镇宅之宝”电信业务，斥巨资收购著名的医疗诊断公司；还是飞利浦出售赖以成名的半导体及消费电子产业，集中资源向照明和医疗设备领域倾斜，都说明企业很难有足够充裕的资源支撑，使其能够左右开弓、首尾兼顾。否则，企业也就不成其为转型，而是业务拓展、多元化发展了。

不难理解，企业要舍弃的业务一般具有如下特征：市场竞争过于激烈，前景不明；企业自身竞争力明显弱化，且市场地位和份额持续下滑。

而企业要扩张或进取的领域往往是：市场高速成长，行业前景光明；企业自身具有相当的业务基础与核心能力，或拥有可供并购的雄厚资源及整合能力。

3。战略转型必须坚定不移

主动的战略转型始于高瞻远瞩、结构调整，此时企业一般可以长袖善舞、游刃有余。被动转型往往始于市场地位和经营效益下滑之际，转型之初的阵痛可能会加剧企业的业绩下滑，甚至带来明显的亏损（增加），这实际上正是转型所必须付出的代价。

也正因为战略转型往往不可能一蹴而就，因而转型的决策一旦做出，就必须百折不挠、坚定不移。战略就是坚持，既然转型是战略管理中的高难度动作，那么战略转型必须是系统筹划、逐步实施，否则就容易演变成“大溃败”。

4。战略转型必须系统整合

如同当年红军长征一样，战略转型必须立足长远，进行全方位、系统化地战略转移，企业的各类资源需要同步重组、相互匹配，包括人力资源的优化（裁减分流）、财金资源的重组（出售与购并）、信息资源的再造（流程设计与网络重构），还有企业文化的转型（理念转换与标识更换），如此等等。

为什么企业战略在实践中往往难以落地？关键就在于缺乏相应组织平台的打造和支撑。不论是战略定位还是战略转型，没有相适应的组织架构就难以实施有效的资源配置。

前述美的集团之成功转型，就离不开组织变革的强力支撑：首先是直线职能制支撑白色家电业务；随后九大事业部制推动“小家电王国”成型，到随后成立的集团采购中心、实行事业本部制；最后为了专业化经营、整体上市而将地产业务剥离，美的集团开启了“事业部制+控股制”时代。

一般来说，要成就一家“世界500强”企业，往往需要数十年、甚至上百年时间。深圳正威国际集团仅用18年时间就跻身“500强”，而且所从事的恰恰是传统制造业。