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§第二节 战略转型实施（第2页）

苹果之所以能不断推出极具竞争力的产品，集成价值链体系管理功不可没。依靠全球化的分工和协作能力、拥有核心技术及操作系统，以及对自建零售终端旗舰展示店的控制，苹果最终构建起平台化的生态系统。

从产业边界的不断扩展来看，苹果公司早已跳出个人电脑、手机等领域，而是真正引领行业潮流、开创顾客需求的消费电子信息化产品提供商，并建立起短期内难以逾越的行业进入壁垒。

（三）竞争格局改变

当自由竞争行业出现寡头垄断，或者当行业垄断被竞争打破；当中国企业走出国门，或者当跨国巨头踏进国内市场，此时的市场游戏规则必然发生变化。

显然，顺势而为者抢得先机，故步自封者难免出局。

竞争格局变化影响之大者，莫过于经济全球化所带来的冲击，因而企业必须有全球化的视野。值得注意的是，技术创新、特别是数码时代的到来，也会引发竞争格局的剧烈改变。

1998年，中国感光行业到了全面崩溃边缘。中国政府推出了“全行业合资计划”：协议实施后，3年内其它外资感光材料企业不得在中国国内投资建厂。

该计划需要10亿美元的投资，已占领中国60%市场份额的日本富士权衡再三后选择了放弃。最终，柯达与中国政府签订了“98协议”。

看起来柯达捡了大便宜。当2002年富士重返中国时，柯达胶卷在中国市场的占有率已攀升到60%，沦为二线品牌的富士再也无力与柯达相抗衡。

在中国市场铩羽而归的富士公司，及时预见到数码化浪潮对胶卷行业产生的巨大影响，甩掉包袱启动前所未有的系列改革，积极向数码业务转型：第一，调整中期计划，对公司整体经营和组织结构进行彻底改革；开拓新兴市场，集中资源积极促进成长型事业的发展，并强化并购和联盟。第二，加强合并经营，对同样从事胶片业务的富士胶片、富士施乐进行整合。第三，强化新事业的开发体制，激发每位员工的最大潜能，形成变革、转型的企业文化和氛围。

转型后的富士更像一个IT公司，在其2004财年的236亿美元销售总额中，影像（照相器材、胶卷与数码相机）、信息（印刷及医疗系统）和文件处理（复印机和打印机）等三大领域分别占销售总额的29%、31%和40%；在“财富》500强”排名中上升到第227位，2005财年销售收入也比柯达高出近100亿美元。

执全球胶卷行业“牛耳”上百年的柯达，终于在传统胶片和冲印业务向数码技术战略转型时代栽了大跟头：在“世界500强”的排名中，由1989年的第18位，一落千丈为2005年的第482位，股票也被降为垃圾股。

柯达以传统胶卷行业的“持续领先”为代价，换来的却是数码产业的被动跟随和公司业绩的迅速滑坡，终归一蹶不振。

（四）企业体制变革

在高速发展、迅速变革的中国经济体中，企业改制也是引发战略转型的重要动因，这涉及到国企进行股份制改造（投资主体多元化）、民营家族企业实行资本开放（经理人持股或引进战略投资者），还有企业公开上市等等。这类转型未必直接影响到企业的产业边界、商业形态或竞争地位，但对治理结构、特别是其决策体制的转变影响至深，即主要带来的是一种体制转型。

2003年，随着国资委的成立及此后《企业国有资产监督管理暂行条例》的颁布实施，国企改革掀开了新的一页。中国电信借上市契机加速企业转型，在市场竞争日益激烈和固网业务迅速萎缩的情况下，开始从传统的固定电话运营商向综合信息服务提供商转型，核心竞争力明显提高，被美国《财富》杂志评为“年度最受赞赏企业”，在全球同行业中位居第九。

2004年底，中国电信第一次提出“向综合信息服务商转型”的战略。战略转型主要依靠三大拉动力：宽带接入、语音增值业务及综合信息服务，而小灵通增长速度则滑落到第四位（原处于第二位），电话费、月租费更基本上是负增长。

成功改制上市后的中国电信，为适应资本市场和经营管理变革的需要，把法人链条由原来的四级缩短为两级，并实施了财务集中、设备采购集中和网络资源集中等五项集权管理，有效解决了投资决策权和资金使用权分散所带来的问题；同时积极开展BPR业务流程重组，逐步完善营销服务渠道建设，并根据市场情况推出了互联星空宽带业务，积极开发小灵通数据业务。

2006年，中国电信股份有限公司营业总收入为1750。9亿元，比2005年增长3。4%；非语音业务收入占总收入比重达到29。0%，同比增长4。8%。到2012年，中国电信经营收入达2830。73亿元，同比增长15。5%；移动用户数达到1。61亿户（同比增长27%），其中3G用户达到6905万户（同比增长90。3%）。

值得重视的是，对民营企业而言，从资本封闭到重组上市、从家族打理向职业化管理也是一种体制变革，而且往往构成战略转型和升级的必要基础。

2012年8月，家电巨头美的集团宣布何享健不再担任集团董事长，只担任控股股东美的控股有限公司的董事长；方洪波接任集团董事长，并担任美的电器董事长和总裁。这标志着美的正式完成职业经理人与企业创始人之间的交接，开创了中国现代企业传承的先河。

实际上早在2009年12月，辞去美的电器董事长4个月的何享健就坦言：在20世纪80年代企业处于发展初期，我就确立了不做家族企业的理念。20年来，何享健开始不断尝试“去家族化”，并取得了最终成功。

第一阶段（1992～1996年）：股份制改造，白电产品，直线职能制。

1992年完成股份制改造，为企业“去家族化”奠定了基础；1993年美的电器（SZ000527）成功上市，成为一家公众性公司。

同期，公司以空调、电风扇等白色家电为核心业务，管理模式上实行直线职能制。

第二阶段（1997～2004年）：放权改革，小家电业务，事业部制。

1997年，美的开始放权试验，在家电行业率先推行事业部制组织变革，推动职业经理人管理制度，推进企业内部市场化机制，并大获成功。

随着产品结构和业务边界不断扩张，美的除空调和电风扇之外，微波炉、电饭煲、饮水机和厨具等业务迅速成长，小家电王国开始形成。

美的电器事业部制的主要特点是：九大事业部自主经营、独立核算，集研发、生产和销售而自成一体，各自独立开展国内外市场业务。管理总部设有海外市场部和国内市场部，主要职责是负责宏观战略的制定和品牌管理，并不介入具体产品的市场营销与推广活动。

上述“产供销一条龙”、“人财物三统一”的传统事业部制切割方式，虽然指挥统一、行动高效，但突出问题就是资源配置高度分散和重叠浪费。2002年底，美的集团开始推动集中采购，并于2003年3月正式成立集团采购中心。该中心对外实施大宗原材料采购的战略计划，并以集中采购为基础业务，在保障原材料资源供应、创造采购成本领先的同时，不断整合与优化供应链。

2006年，美的集团采购中心实现营业收入80亿元，同比增长25%，形成了集原材料采购、进出口通关、期货运作、开料仓储、材料技术和信息服务于一体的配套服务体系。当年集团整体实现销售收入570亿元，同比增长25%。

第三阶段（2005～2012年）：完善内控，大家电产业，去家族化。

不断完善内控机制，通过自然退出逐步完成“去家族化”，何享健由此先后辞去了美的电器董事长、美的集团董事长等职务。

截止2012年，以“为人类创造美好生活”为使命的美的集团已成长一家“大家电王国”，旗下拥有美的电器、小天鹅和威灵控股等三家上市公司；产品覆盖几乎所有的家用电器，其中空调国内销售名列前茅，并连续七年保持出口第一；中央空调稳居国内品牌第一；电饭煲、电磁炉、饮水机、电压力锅、电水壶、风扇及取暖器等产品连年居全国市场销量第一；冰箱、洗衣机、豆浆机和微波炉等均已进入行业前两名。

2013年9月，美的集团完成对美的电器之吸收合并，成功实现集团整体上市。至此，除地产业务之外，美的集团的大家电、小家电、机电及物流等整合上市大功告成。

相对于其它家族企业的传承方式，美的集团更为开放、更为市场化。他们不仅成功解决了企业发展不同阶段的各类问题，最终实现了法人治理结构的“和平过渡”，而且企业战略转型、产业结构升级也得以同步顺利完成。

二、转型的关键成功因素

不言而喻，审时度势、判断正确和决策果敢，是企业成功进行战略转型的必要前提。而如何判断产业升级、技术创新和竞争格局的变化，则与企业所处的具体行业有关。