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§第二节 战略转型实施（第6页）

由于做分销出身的神州数码距离用户很近，容易及时发现用户需求并提供相应的服务。比如，当时中国工商银行总行有众多IT厂商提供服务，但出现问题后往往互相推诿。而为工行提供IT设备的厂商，大多也是神州数码的合作伙伴，相互之间的沟通合作比较便利。因此，神州数码很快与工行达成IT总包协议，出现任何问题只需由其统一协调处理。

2004年6月，神州数码控股有限公司在香港成功上市，获得超额认购83倍。2009～2010财年，神州数码IT服务营收虽然只有47亿港元，却蕴藏着巨大的增长机会。在所有IT厂商都在高喊“向服务转型”时，神州数码已在不知不觉之间走完了这一步。这正是从2006年启动全面转型IT服务以来，郭为团队探索出来的战略转型之路。

国家“十二五”规划出台后，城市化、信息化和智能化成为发展重点，其中孕育了现代服务业与IT产业的结合机会，并将产生一种新的业务模型。

从2008年开始，“云计算”概念风靡一时。2009年之后，神州数码积极研究“智慧城市”课题，并在2011第三个“五年计划”到来之际，正式将其确定为公司战略：积极围绕城市信息化、数字化进程，整合IT产品与服务，打造具有区域特色的“智慧城市”产业链，提供全方位的IT解决方案和融合运营服务。

在城市智能管理、肉菜流通追溯体系、区域医疗、信息安全及数据交换等智慧城市建设领域，神州数码形成了一系列卓有成效的解决方案。截至2013年5月，神州数码的“智慧城市”已在全国70个城市展开，并与15个城市签署了战略合作框架协议，“市民融合服务平台”已成功在扬州、福州和佛山等城市得到应用。

以市民卡为例，它除了提供身份认证和社保、医保等社会功能外，还可以提供电子钱包服务，建立一个强大的金融支付体系。到2015年，神州数码的目标是发卡量达2亿张，成为一家向整个社会提供运营服务的公司，实现一千亿元营业收入，成为中国乃至世界最大的智慧城市运营服务企业之一。

以“智慧城市”战略布局为引导，神州数码努力抓住市场需求变化，凭借套件产品、PC伺服器及消费类IT产品的快速增长，有力支撑了整体业绩目标的达成。2011～2012财年，神州数码分销业务实现营业额约港币375。15亿元，同比增长16。32%，公司整体毛利率提高到7。55%。

不可否认，神州数码的“智慧城市”概念源自IBM。但后者更倾向提供解决方案，神州数码则侧重运营服务。

值得注意的是，与卖产品每年营业收入从零开始不同，运营服务的收益是长期稳定的。美国GE就是从最初做电力设备到运营电厂，再到提供电力解决方案，乃至提供运营、外包服务的。

神州数码之所以屡次转型成功，系统总结有以下重要因素。

1。品牌与文化

虽然都是信息产业，但IT制造与分销服务处于产业链的不同环节，具有不同的运营模式。从联想集团分拆之初，神州数码在思想准备、组织平台、战略方向和资源配置等方面都是比较仓促的。

当时，联想控股董事长柳传志明确指示不可以使用联想的品牌，必须再取一个名字，打造一个“不叫联想的联想”。这就是说，神州数码既要保持与联想控股的联系和传承，又要在品牌文化上实现区别和创新。

一直以来，神州数码身上都有着不同于联想的特质，例如对亚文化的宽容等等，这在企业不断转型过程中更有意义。

对IT服务行业而言，人才是最重要的“资产”。

从分拆之初的2000多人发展到11000多人，神州数码主要通过“英才计划”来吸引应届毕业生，自己进行培养，使其快速成长跟上企业发展的步伐。

众所周知，“搭班子、定战略、带队伍”是联想著名的管理三要素。脱胎于联想的神州数码，经过初期的“试错”和运营危机之后总结出RDC管理模式：即风险控制能力建设（Risk）、以战略为导向的人才发展机制建设（Devel?opment）、以客户为中心的营销管理体系建设（er）。

上述管理模式被看作是不可动摇的根基，公司的一切运作都要围绕这三点来展开，其中从商业角度来看最重要的就是以客户为中心。从2005年开始，神州数码不再按产品设计组织架构，而是按服务类型和客户划分相应部门。

3。资本与激励

2007年8月，神州数码完成首次管理层收购（MBO），郭为通过与其他高管全资拥有的KIL公司，间接持有神州数码9。28%的股份，郭为从职业经理人上升为公司第三大股东。

2010年5月，KIL以10。5亿港元的价格向联想控股海外全资附属公司南明公司购得9。8%的股权，由此成为神州数码第一大股东，持股比例上升为18。56%。同年11月，公司在台湾发行存托凭证（TDR）并成功上市，成为年度最大宗的台湾存托凭证发行。至此，神州数码得以建立起横跨两岸三地的资本运作平台。

在影响企业战略转型决心与动力的诸因素中，资本无疑是最深层次和最为本质的。完成股权改革后，神州数码管理层成了第一大股东，由此建立起转型成功的产权体制保障。

“10年磨一剑”成功打造第二个“联想”，郭为堪称优秀的经营者。而柳传志则是真正成功的企业家；其成功之处不是发现并重用了郭为，而在于深谋远虑、系统筹划了联想的战略分拆，并从产权激励、品牌文化和战略管控等方面，最大限度地保障了神州数码的转型成功。

世界上最宽广的是海洋，比海洋还宽广的是企业家的胸怀。修身养性的最高境界，不过“舍得”二字。

《21世纪经济报道》记者：你们的战略是如何转向智慧城市计划的？

郭为：在整个IT产业的产业链里，分销代理是一个基础业务，无法成为产业的主流。因此，公司第一次转型，是面向客户、面向服务的变革，契合当时IT产业发展的主流和方向。未来的五到十年，我们则将战略聚焦在智慧城市上，通过运营服务、融合服务来真正走向产业的前沿，这是二次转型。

企业的战略规划和业务转型，一定是基于对产业发展规律的认识，一定要把握国家发展战略的主脉搏，顺势而为，才能做大做强。

郭为：如果要用一句话概括，就是通过不断的探索与变革，使得我们的业务能够从基础走向主流，再从主流走向前沿。

2000年到2001年，适逢互联网经济从泡沫走向衰败，我们被逼着去思考互联网是什么，未来是什么，最终提出“电子商务四段论”。我们认为中国的电子商务还处于基础建设阶段，在未来5年，网络基础设施建设和企业自身的信息化应用，会成为最主要的发展空间，并据此制定了我们第一个五年计划的发展方向——基础网络建设和应用软件服务。

随着IT服务认识的深入，在神州数码的“二五”期间，我们进一步明确提出了IT服务的四个象限，定义了产品交付、系统集成、软件开发和咨询规划四种服务形态，制定了以客户为中心、以服务为导向的IT服务战略，推动公司全面转型。

随着战略的不断清晰，我们的业务边界被不断突破。从传统分销，到增值分销，再到自有网络业务；从个人消费业务，到区域客户业务，到行业大客户业务，再到智慧城市业务；从系统集成服务，到供应链服务、软件服务和运营服务。我们的业务版图日趋完善，形成了面向智慧城市全面覆盖的业务布局。

记者：你过去一直说神州数码是中国最大的整合IT服务商，那么未来十年我们应该怎样定义公司？

郭为：就叫“中国智慧城市专家”好了。【注释2】

备注：神州数码（Digital　a含义为数字化中国）的使命是数字化中国，以释放信息技术的力量，推动中国社会信息文明的进程。

【注释1】林汉川。中国企业转型升级若干问题的调研报告。企业管理出版社2013；155-161。

【注释2】http：。21L2011-8-60OMDl。