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§第一节 传统理论检讨（第3页）

同时，波特建议了三种进攻领导者的路线：

第一种是重新构造。挑战者革新价值链的活动方式或革新整个价值链结构。重新构造的价值活动越多，挑战者相对领导者的竞争优势能持久的可能性就越大。

第二种是重新界定。挑战者重新界定其相对领导者的竞争景框，如目标进一步集聚，整合或退出整合，地域市场重新界定及采用横向战略。

第三种是投入风险。挑战者通过更优势的资源和更强烈的投资愿望获得市场地位，从中发展竞争优势。如果领导者规模有限且资金不足，这种方式最易成功，反之则极具风险。

为克服挑战者的资源劣势，波特建议了两种方法：联合及收购，并一再强调了防止领导者报复的重要性。

应当承认，定位学派将战略分析的重点由企业转向了行业，强调了企业外部环境、尤其是行业特点和结构因素对企业投资收益率的影响，并提供了诸如五种竞争力模型、行业吸引力矩阵、价值链等一系列分析工具，以帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。另外，按照波特的观点，竞争战略解决的是企业单一产业战略问题，而解决多元化产业竞争则属于公司战略范畴。

难道说，从事单一产业的企业只有竞争策略、运营方法问题，不存在发展方向困扰吗？

2012年初，美国柯达公司因申请破产保护而引起全球震惊，人们普遍认为是其在数码技术时代栽了大跟头。

实际上，百年柯达并非缺乏创新，数码相机技术就是他们于1976年发明的，并首先应用于航天领域。1991年，柯达开发出130万像素的数码相机，1996年又推出了首款傻瓜相机。

从波特的五力模型分析出发，传统的化学胶卷被数码电子产品取代，可谓一种颠覆性的产业革命和更替。不过，这种更替也可以视为影像产业自身技术革命，带来的是产品更新换代而非产业转换。而且，柯达百年来始终专注于影像产业，依靠波特的低成本、差异化和聚焦等竞争战略，能给出什么令人信服的解释和指导呢？

2005年，柯达新任首席执行官彭安东强力推动战略转型，并提出了五大策略：促进数码业务销售收入的增加；有效管理传统业务，以达到公司整体营业利润目标；实现成本结构改变；降低销售和管理费用占销售额的比例；实现卓越的供应链管理。

当年，柯达的数码业务所占比重首次超过传统胶卷业务，甚至自2006年第四季度至2007年实现扭亏为盈；而且在转型过程中不断地大幅度裁人、压缩各项成本费用，但为何依然最终难逃破产厄运呢？

上述看起来很美的“五大措施”，正是典型的以竞争策略、运营方法替代战略方向！没有方向，何以转型？没有方向，必然缺乏明确的扩张路径和可行的资源配置支撑，柯达只能走向不归路。

说到底，波特战略理论解释的依旧是企业竞争策略、而非发展方向问题；坚持认为由成本领先、差异化和业务聚焦等构成的“通行战略”，可作为战略定位的代表性活动。不过，其相关理论的致命缺陷非常明显。

首先，行业分析与确定相对静态。

不同行业之间的确有吸引力高低之分，新的投资进入者可以自由选择。但对于一个在行业中具有相当地位、资源已经固化沉淀的企业而言，除非战略转型、改换行业，更重要的是在现有行业中确立战略定位和经营策略。

实际上行业本身是可以细分的，这对企业的业务边界确定和动态调整很有帮助，毕竟鲜有“通吃”整个行业的，除非是垄断寡头。更重要的是，企业必须动态地审视行业结构及其变动，及时拓宽产业边界，并积极跟随产业变革步伐。

其次，行业地位与策略相对封闭。

将行业地位仅仅划分为领导者与挑战者，显然过于笼统。更重要的是，领导者自身管理成本高企、社会责任加大是必然趋势，因此实际上很难采取低成本竞争策略，何况打价格战还会自降身份、搅乱市场。挑战者却无所顾忌，低成本竞争往往是其立身法宝；聚焦于某类细分市场或产品方能扬长避短，差异化可能带来寻找“蓝海”的灵活策略。

当然，波特也承认，战略延续性并不意味着静态的竞争观，如果企业所处行业发生很大的结构性变化，那么它可能必须改变自己的战略。但我们必须认识到，随着自身资源和能力的不断提升（比如行业地位由挑战者转变为领导者），即使行业结构没有发生重大变化，企业也应当及时调整竞争策略、实施战略转型。否则，低水平的同质化竞争、惨烈的“价格战”将永无宁日。

需要提及的是，另一位管理大师明茨博格对战略定位理论也有着重要贡献。通过借鉴市场营销学中的4要素理论，他提出战略应从五大方面来定义，即战略是计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Positioive），也就是所说的“5P模型”。

第一，战略是一种计划。

战略是一种有意识、有预计和有组织的行动程序，是解决企业如何从现在状态达到将来位置的问题，是解决企业长远发展使命与实现手段的有机结合。战略主要为企业提供发展方向和途径，包括一系列处理某种特定情况的方针政策，属于企业“行动之前的概念”，是一种全面系统的计划，包括在各种可能情况下做出的可行选择。

第二，战略是一种计策。

战略不仅是行动之前的计划，还要在特定环境下成为行动过程中的手段和策略；战略制订要充分考虑竞争对手可能的变化，争取先发制人，成为一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。

例如，当得知竞争对手要扩大产能时，企业便提出自身战略是大规模、超常规地扩产。由于该企业实力雄厚，竞争对手可能知难而退，此时企业并不一定要将扩张战略付诸实施。

第三，战略是一种模式。

无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。定义为“计划”的战略是设计的战略，而定义为“模式”的战略是已实现的战略。在制定战略过程中必须了解企业发展历程，选择战略时要充分考虑并尊重原有的行为模式，这在很大程度上决定企业未来战略的选择和实施的有效性。

想当年，亨利·福特坚持“T型”车什么颜色都可以，只要它是黑色的。在此，“漆成黑色”的行为就可以理解为福特公司的一种战略。

第四，战略是一种定位。

把战略看成一种定位，意味着战略要解决的是确定经营方向问题。

企业战略涉及的领域很广，包括产品生产、顾客与市场、社会责任与自我利益等经营活动。最重要的是，企业制定战略时应充分考虑到外部环境，尤其是行业竞争结构对企业行为和效益的影响，确定自己在行业中的地位和达到该地位所应采取的各种措施，以及相应的资源配置。

第五，战略是一种观念。

战略体现了决策者对企业变革的意念，并与组织成员共享、转化为共同行动，体现了企业对环境的价值取向和判断，进而反映了企业战略决策者的价值理念。

在对外部环境及内部条件进行分析后，企业决策者做出的主观判断就是战略。只有当其判断符合内外部环境的实际情况时，所制定战略才是正确的。

令人遗憾的是，明茨博格提出了行业与行业地位的确立问题、甚至认为定位就是（营销）方向之后，对战略定位的深入分析和系统研究却止步不前了。更重要的是，明茨博格只是提出了相关概念和要求，并没有归纳出相应的方法和规律，即没有什么可操作性。

四、标杆管理与赶超战略

标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，属于一种支持企业不断改进和获得竞争优势的管理方式。由于简单易行，标杆管理法很快风靡一时，与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代的三大管理方法。