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§第一节 传统理论检讨（第2页）

问题在于：一方面，如此简单明了的方法（连核心竞争力也算不上），为何不能被模仿、被复制呢？大陆航空等曾竭力标杆西南航空，闹得东施效颦而狼狈收场。另一方面，西南航空长达近四十多年的卓越表现肯定来自战略管理的成功，包括对金融危机的超强抵抗力，这远非运营层面因素所能解释的。

另外，西南航空的成功之处也不在于“抢占客户心智”。他们虽然有“逗乐”顾客的好习惯，但在传播领域和广告宣传方面确实没有多少独到之处。

二、在营销领域发扬光大

定位理论的影响远远超出了传播技巧的范畴，而演变为营销策略的基本思想。

传统的市场营销学被概括为4P理论：即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Plaotion）。

营销大师科特勒认为：定位是对公司的提供物（Offer）和形象的策划行为，以使其在目标消费者心目中占据一个独特的有价值的位置，是对产品的心理定位和再定位。

具体来讲，有效的营销定位要从市场调研开始，以发现客户需求尚未得到满足的市场细分（Segmentation），并选择出能提供高人一筹的产品或服务的目标市场（Target　Market）；接下来才是产品定位（Position），即企业把针对目标市场细分开发出的产品特性，通过种种沟通渠道有效地传递给消费者。注意，定位之前必须有市场细分和目标市场选择这两个步骤，三者统称为“STP理论”。

比如，沃尔沃公司发现，看重汽车安全性的消费者构成了一个相当规模的市场细分群，而当时各厂家还未注意到这一点。于是，沃尔沃旗帜鲜明地采用“最安全的汽车”作为产品定位。

当然，仅仅宣称这样的定位是不够的，沃尔沃必须实际生产出这样的汽车，否则竞争对手和客户将认为这只是一个口号、甚至谎言。另外，沃尔沃要使之在感观上给人以高于市场同类产品的安全感，并不断地在广告和促销活动中将安全的主题传达给用户。

深入分析，科特勒强调的营销定位具有以下特点：

一是真实性。定位必须是企业对消费者或对公众提供利益的真实体现，而不是基于消费者心智的“声称”、投机性迎合甚至利用与欺骗。定位是基于价值的承诺，是否具备能打动消费者的口号反而并非必要。

二是体系性。定位必须基于企业的战略能力及发展规划，有相应的运营能力、组织结构、业务流程、绩效系统、培训系统和员工职业生涯规划等来共同支撑，不是“点子”、创意和灵感等所能包涵的。

三是广泛性。企业一旦选择了战略定位，实际上是给了利益相关者一个“指示器”，它给出的联想不仅仅是针对消费者，而是包括员工、投资人、贷款者、分销商、供应商及社会相关机构等各种利益相关者，它是企业所有利益相关者之间的协议。

四是实操性。营销的本质是通过为别人创造价值而实现价值交换，定位的实质是对客户价值的评估、分类和选择，是对自身价值创造能力的规划，是一个永续的“价值匹配”过程。

所以，定位从市场机会分析开始，包括顾客定位、核心能力规划到网络建设、消费者沟通，贯穿始终的是价值：价值的发现、价值的评估、价值的匹配、价值的传递、价值网络中各个成员之间价值交易成本的持续降低，价值的互相创造、交易各方生活质量的提高。

另外，科特勒主张“全方位营销”，从“全部利益相关者价值整合”的角度定义“品牌”：它是企业（提供物）为利益相关者创造价值的指示器。

哈根达斯的目标消费群定位为“富二代”和白领，该群体对价格因素的反应非常独特。因此，哈根达斯首先以高得出奇的价格来激发其购买驱动力。既然针对目标消费者的产品定位是昂贵的、高档的，那就必须为产品安排一个具有同等档次的卖场，这样才能在目标消费群体心目中树立起高档产品的形象。因此，哈根达斯在各地的门店基本都选在繁华地段，并不惜重金精心装修，极力营造一种具有浓厚小资情调的悠闲氛围。

总之，科特勒主张定位服从于“资源战略”、“价值战略”：要依据行业关键成功因素确定各项资源的权重，以“有利于提升对关键成员，对社会资源的号召力、对关键因素的整合力”为原则来确定品牌定位，依此来规划自己的核心能力、选择营销模式；品牌的“价值承诺”要有利于所有利益相关者共同创造价值，有利于尽可能多的社会闲置资源充分发挥作用。

因此，市场上没有绝对的“竞争对手”：当有可能帮助竞争对手实现资源“边际效益最大化”时，我们就能与其实现共赢；当定位整合到足够多的社会资源（广义的渠道资源）时，即使产品的差异化不足（缺乏明显“区隔”）也能取得成功。

常见的营销失策有两大类：一是在市场逐渐成熟后，企业不能及时构思新的定位、开辟“蓝海”领域，从而陷入困境；二是随着企业不断扩张和多元化发展，消费者对其产品的印象日益模糊。简而言之，“定位僵化”和“定位泛化”是两大常见病。

从营销定位理论出发，加多宝成功经营红罐王老吉，可谓教科书般的经典案例：

第一，与传统凉茶的冲剂冲饮不同，采用“集中萃取、分散罐装”新工艺，成功解决了消费者对“药茶”与“凉茶饮料”的区隔接受问题。

第二，将凉茶的“祛火”功能转化为预防上火的饮料诉求，以铺天盖地的广告轰炸，辅之以无孔不入的促销活动，组成对消费者的立体传播刺激网。

第三，利用消费者对闷热气候、特别是辛辣饮食易上火的认知，将川湘菜馆、火锅店及烧烤场等作为推广重点区域，形成与超市、零售店相结合的终端网络。

显然，当年鸿道集团暨加多宝的失误在于缺乏企业战略意识，忽视品牌商标的知识产权，这也是将战略方向混同于营销策划之传统定位理论的悲剧。

有人戏言，鸿道集团暨加多宝当年即使不能收购王老吉品牌，也可以买断黄振龙、徐其修等品牌。这样一来，饮料界如日中天的就不是王老吉加多宝，也不会出现旷日持久的品牌之争了。

即使没有在商标大战中的失利，加多宝自身又路在何方？从“怕上火、喝王老吉”到“怕上火、喝加多宝”，“新瓶装旧酒”初战告捷，加多宝集团背后有无更大的隐患？

说到底，市场营销定位的成功解决不了企业发展方向问题，因为其本身并不属于公司层面的战略。

三、从竞争战略看定位

1980年，迈克尔·波特出版了成名作《竞争战略》，认为形成竞争战略的实质，就是将一个公司与其环境相联系和匹配。在决定市场盈利性和竞争强度方面，产业结构起着重要作用，强烈地影响着竞争规则的确立及潜在可供选择的战略。

同时，波特将定位理论引入战略领域：作为战略的核心，战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动；根据产品品类、客户需求和接触途径的不同，企业可以确立相应的定位基点。

一是以产品种类为基础的定位：基于选择所提供的产品或服务种类的定位；由于不是基于客户细分的定位，因此可具备较广泛的选择性。

二是以需求为基础的定位：服务特定顾客群的所有需求或大多数需求。

三是以接触为基础的定位：以不同方式接触细分客户，包括地理位置、规模或不同配套活动的需求。

波特的《竞争战略》对战略思维产生了强烈影响。企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的盈利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。因此，战略管理的首要任务就是选择最有盈利潜力的行业，其次还要考虑如何在选定的行业中自我定位。

波特指出，对一个产业施加影响的主要有五种作用力，包括来自供方、需方、替代品、潜在进入者和业内竞争者。如果竞争惨烈，就没有哪家企业可以获取超额利润。不论产业平均盈利水平如何，总有一些企业比其它企业获利更多，这源于企业在产业内居于特殊的战略集团。因此，战略的目的就是在产业内进行最佳定位，根据自己的强项和弱项对作用力施加影响，改善或削弱产业的吸引力，改变竞争规则，使战略变革产生最大影响。

与之相应，企业可使用的三种基本战略是：全面成本领先、差异化和集聚；选择基点在于最佳地利用本公司的优势，并且最不利于竞争对手。

至于对产业领导者的进攻，波特认为最基本的原则是：无论挑战者具有怎样的资源和实力，绝不要采用模仿战略从正面进攻。另外还要具备三个条件：拥有可持久的竞争优势、其它活动相似和领导者报复的障碍。如果领导者采用“夹在中间”战略，挑战者只需全力执行低成本或差异化战略即可赢得优势。如果领导者也追求低成本或差异化，那么挑战者只能去构想巨大的战略创新。