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§第一节 传统理论检讨（第4页）

标杆管理可概括为不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较，从而使自身得到不断改进，进入或赶超一流公司、创造优秀业绩的良性循环过程。

著名战略咨询公司麦肯锡就是该流派的代表——将标杆企业作为追赶目标，将最佳实践予以普遍推广。

实际上，标杆管理是一种模仿和创新的过程，一般可分为战略性、操作性和国际性等三大类。

（一）战略性标杆管理

即在与同行业中最好公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高战略运作水平。此时，标杆管理需要收集各竞争者的财务指标、市场状况，深入分析后提出自己的最佳战略。

（二）操作性标杆管理

该方法注重公司整体或某个环节的具体运作，找出达到业界最佳的运作方式。

从内容上，可分为业务标杆管理和流程标杆管理两种。前者是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位；后者是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心流程来提高业绩。

从形式上，可分为环节标杆管理、成本标杆管理和差异性标杆管理等三种。其中，环节标杆管理针对的是任何单独环节或一系列环节及其之间的相互作用；而从大多数产业利润率普遍较低状况来看，实现差异化和低成本是有难度的。

（三）国际性标杆管理

情况一：要进入一个新的市场或领域，可通过标杆管理了解最成功企业是如何做到的，以及进入新领域时遇到的困难与问题。

情况二：与国内外竞争者陷入胶着状态时，通过标杆管理，可从竞争者和最佳实践企业的运作中获得思路和经验，冲出包围圈、超越竞争对手。

情况三：外国竞争者威胁传统优势市场时，通过标杆管理迅速找出症结所在，以便实施防御和攻击战略。

总之，标杆管理的重要意义在于：

一是通过对标确定竞争策略。企业可以选择标杆，并与竞争对手进行对比分析，明确企业所处的地位、管理运作及需要改进的地方，从而制订适合自身的有效策略和实施计划。

二是作为业绩提升与业绩评估的工具。通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩，目标有明确含义和达到途径。

三是有助于企业建立学习型组织。通过学习“标杆企业”的成功之处，再结合实际不断改进，这种持续往复的过程主要基于三点考虑：企业所在的竞争环境持续改变，“标杆企业”不断升级与更新，企业业务范围和运营规模。

早在2000年，作为国内最大的现代化钢铁联合企业，宝钢为跻身于世界一流企业之林引入实施了标杆管理工具。他们选择了45家世界先进钢铁企业，选定了164项生产经营指标作为具体定位，将标杆管理运用到企业的各个方面；同时借鉴了其他行业经验，在特定方面甚至可以引用“外援”。

宝钢的标杆管理最大限度地为企业提供了借鉴优势，管理成效非常显著，为企业技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，大大增强了技术创新体系对外部环境变化的反应能力。

但毋庸讳言，标杆管理的弊端也很明显：

一是导致企业竞争趋同。由于鼓励企业相互学习和模仿，标杆管理的结果必然使各企业战略趋同，产品、质量、服务甚至供应销售渠道均大同小异，同质化竞争最终导致企业运作效率上升的同时，利润率却在不断下降。

二是出现标杆管理陷阱。由于科技进步步伐不断加快，模仿障碍逐步提高，如果标杆管理活动不能使企业跨越与领先企业之间的“技术鸿沟”，单纯为赶超先进而持续推行标杆管理，则难免陷入“落后——标杆——又落后——再标杆”的陷阱之中。

复印机刚刚问世时，IBM、通用电器曾标杆领先者施乐公司，结果陷入了无休止的追赶游戏之中而无法自拔，最后不得不退出相关市场。

关于如何突破标杆管理的局限性，人们提出了企业应该由“效率—成本”竞争模式，转向“战略—价值”的竞争模式。

实际上，标杆管理就是一种赶超战略（又称加速发展战略）。这一战略最早来自于国家竞争层面，所谓社会主义阵营的“赶英超美”：采取扭曲产品和要素价格的办法，以计划统制替代市场机制的制度安排，提高国家对资源的动员能力，突破资金稀缺劣势对资金密集型产业发展的制约，进而使产业结构迅速跃迁到发达国家的先进水平。

企业赶超战略是一种后发者市场行为，具有后发优势是其成功的基础和前提。由于在资源与能力方面相对较弱，追赶者要取得成功一般须符合以下情形：

首先，领先企业出现战略失误，以至于自毁长城，跟随者自然可以借机“超车”。

其次，追赶者聚焦有限资源于特定的产品或市场，取得局部赶超后再进一步扩大战果。

最后，追赶者在核心能力方面获得突破，得以加速度赶超领先者。

长期以来，日本汽车成为“经济车”的代名词。为了在豪华车市场上分一杯羹，丰田公司于1983年开始将目光聚焦在美国市场。1986年，独立的Lexus（雷克萨斯）品牌及标志诞生了。为此，丰田公司成立了特别部门Team　One负责市场销售，并创立了全新的销售渠道，建立了相应代理网络，并把维修厂设在较为便利的地点，让消费者感受到对品牌的重视。

1989年，雷克萨斯旗舰车型LS　400引起轰动。为开发这款车，丰田共耗资超过10亿美元、测试了450辆原型车。1991年，在LS　400销售的第二个年头，雷克萨斯品牌的年销量超过7万台。自1999年起，雷克萨斯在美国的销量超过梅赛德斯-奔驰、宝马，成为全美豪华车销量最大的品牌，并连续雄踞榜首达11年之久。

不过，在北美创造神话的雷克萨斯，在中国市场不仅始终落后于宝马、奔驰，与奥迪相比更是有天壤之别。

值得注意的是，2008年，遭受金融危机重创的美国通用汽车销量仅840万辆，雄踞77年的全球销量冠军随之拱手让出。以“精益生产”、“成本控制”为核心竞争力的丰田公司，凭借897万辆的销量借机赶超。但是，伴随丰田一举夺魁而来的，则是从2008年4月～2009年3月财年高达45亿美元的净亏损！其中2009年第一季度，丰田亏损额也超过了多年以来的亏损大户通用汽车。

这也是丰田自公布财务数据71年以来的第一次亏损，要记得前一财年的净利润还高达170亿美元。更为戏剧性的是，丰田自2009年10月首次宣布在全球召回问题汽车，到2010年5月累计召回汽车已达900万辆（包括在美国一次性召回400万辆），创了全球汽车界的历史记录和一大“奇迹”。

2009年6月1日，通用汽车宣布申请破产保护。23天后，丰田公司创始人的孙子丰田章男走马上任。他深刻检讨：赶超通用、全力以赴成为世界最大汽车制造商的战略有误。

“赶英超美”之所以失败与社会体制无关，根源在于该战略必然带来资源配置失衡、产业结构扭曲的后果，并丧失产业转型、升级的时机。与标杆管理的弊端一样，赶超战略也会加剧竞争同质化和产能过剩，其指导思想是将企业的发展目标、经营指标等混同为战略方向，如“销售额超过100亿元”、“行业地位进入前三名”等等。

再问一句：行业领先者的标杆何在？成为“老大”之后，企业的战略目标又在哪里呢？