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§第三节 非相关多元化的（第5页）

【注释1】龚伟同。伊梅尔特重写GE。商务周刊，2007-04-12。

【注释2】苏龙飞。三星——从垂直整合走向核心辐射。商界评论，2007（12）。

三、无边界的非相关多元化

如果说，英特尔的核心能力表现在对产业链核心部件的掌控上，三星电子的核心竞争力表现在对消费电子全产业链（两端核心环节）的“通吃”上，那么3M公司的核心能力就是其独步全球的创新机制，其愿景就是要成为“世界上最具有创新力的公司”。

美国3M公司成立于1902年，全称是明尼苏达矿务及制造业公司（Mia　Mining＆Manufapany），简称3M。最初，3M在金刚砂矿开采领域遭受重创，随后转型砂纸和砂轮生产，但也始终步履维艰。

1914年，3M成立的第一个实验室很快推出了新型砂纸，从而拯救了企业。1920年收购防水砂纸专利技术、并重金雇佣发明人后，3M公司从此走上了创新发明的康庄大道：先是防水砂纸和胶带，随后是玻璃纸带、金属框架汽车的隔音材料。四十年代早期，3M主攻防卫材料，并由此诞生了反光膜、磁带、柯式印刷版等创新产品。五、六十年代，思高洁、纺织用保护涂料、录像带、照相感光材料及健康护理等产品先后由3M推出；1980年，影响深远的报事贴（Post-it）问世。

今天，3M堪称一家产品极端多元化的科技型跨国企业。它在全球65个国家和地区设有分支机构，全球员工总数超过87600人，业务领域涉及工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品等。3M以勇于创新、产品繁多著称，累计研发出69000多种产品，每年有500多种新产品得到开发推广；35%的销售额来自最近4年的新产品，全球有50%的人直接或间接地与其产品相接触。

在知识经济时代，3M公司的知识创新实践为企业界提供了不可多得的成功范例。

（一）创新的文化

知识创新首先要创造出一个有助于创新的内部环境，突出表现为鼓励创新的企业精神。

3M公司的核心的价值观是：坚持不懈，从失败中学习，好奇心，耐心，事必躬亲的管理风格，个人主观能动性，合作小组，发挥好主意的威力。公司的“创新英雄制度”表明，在3M宣传新思想、开创新产业是完全可能取得成功的，一旦成功就会得到承认和奖励；员工不仅可以自由表达自己的观点，而且能得到公司的鼓励和支持。当管理人员对一个主意或计划说“不”时，只是表明公司目前还不能接受，你需要坚持不懈，继续寻找可以让人接受的方法。

公司宗旨中明确提出，决不可扼杀任何有关新产品的设想。3M把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分，以至于形成了“如果你不犯错，你可能不在做任何事情”的文化氛围。

（二）创新的机制

3M公司将年销售额的7%用于产品研发，这一比例相当于一般跨国公司的两倍。

公司有名的“15%规则”，即允许技术人员至多可用15%的时间来“干私活”，不管这是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个自愿结合的风险小组，成员包括构思者，以及来自生产、销售、营销和法律部门感兴趣的人员。该小组培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查，成员们始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。

3M不沿用一般的矩阵型组织结构，而是采取不断分化出新分部的分散经营形式。公司组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业且全是自愿。不管是谁有了新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金。开始创新时你可能只是一位基础工程师，创造的新产品进入市场后，就变成了一位产品工程师；当产品销售额达到100万美元时，职称、薪金都变了；当销售额达到2000万美元时，你已成了“产品系列工程经理”。在销售额达到5000万美元后，公司就为其成立一个独立产品部门，本人也顺理成章地成了部门的开发经理。

（三）创新的管理

在3M看来，创新不仅仅是一种新的思想，而是一种得到实行并产生实际效果的思想，发明者往往比管理者有更多的空间来表达自我。

公司的管理哲学被称为“逆向战略计划法”，即一种“先有解决问题的办法后有问题”的创新模式，并把创新分为三个主要阶段：涂鸦式创新、设计式创新和指导下的创新，这些阶段从大到小呈漏斗状。首先是大胆的创新设想得到一致认可，逐渐演变为更加深入和集中的努力；在整个过程中，实现众人支持与专人负责之间的平衡，并按照不同阶段逐步增加人力和资金的投入。随后，相应约束随着阶段的进展而逐渐增强，具体落实则根据经营策略和市场状况来最终决定。

在具体实施中，公司坚持以下管理策略。

这是培养创新的一种管理工具，就是制定雄心勃勃并切合实际的目标（公司制定的目标数量并不多）；还有一个目标就是专门用于加大创新步伐的，每年销售额中至少有30%来自于过去4年中所发明的新产品。

2。视而不见原则

公司管理人员必须要有一定的容忍能力，即使要取消明显不切实际的研究计划，研究人员也可以固执己见。

3。授权原则

员工做好创新的思想准备之后就支持他们开展工作，但创新主要是靠他们自身的动力；公司及时地给予帮助，关键在于如何才能不破坏他们的内在动力。

3M旗下的著名品牌有Scotch（思高）、Post-it（报事贴）、Scotchgard（思高洁）、Thinsulate（新雪丽）、Nexcare（耐适康）等等。为了实现零浪费，3M公司力推“污染防治支出”策略，其思路是使员工认识到通过消除污染能够实现节约。仅仅在计划实施的第一年，19个项目就消除了150万磅的污染物，带来了1100万美元的节约额。从1975年以来，4650个雇员项目防止了16亿磅污染物的产生，节约额超过8亿美元。另外，3M的很多产品都是通过借助客户的慧眼实现的，如防水砂纸、各种胶带、音频和录像带、无碳纸、高架投影系统，以及一系列医用和护齿类产品等。

3M的不同产品各有其销售渠道，做涂料的和交通标识的就不一样，因此资源整合极为重要。他们在北京成立了一个“奥运小组”，核心工作就是与奥组委的官员进行初步接触，遇到商业机会时则由专业的销售人员负责跟进。像奥运场馆的电力终端处理设施，“鸟巢”体育馆内部的综合布线系统等，就是由3M提供的。

多年以来，3M公司一直是“全球最佳表现”、“全球最具创新精神”和“全球最佳雇主”等著名榜单上的常客。2004年，3M公司销售额达200。11亿美元（在“2005世界财富500强”中排名第295位），盈利高达29。9亿美元。2012年，3M公司销售额达299。04亿美元（在“2013世界财富500强”中排名第101位），盈利高达44。44亿美元。

反观同期不进反退的通用电气GE，我们似乎明白了一个道理：真正成功的多元化经营，一定是建立在坚实的核心能力基础之上的——哪怕这种核心能力本身没有产业边界、只有创新机制。