爱我小说网

§第三节 非相关多元化的（第4页）

饶是GE这样出乎其类、拔乎其萃的多元化明星企业，工业科技与金融并举的理想格局也难以基业长青，终究躲不掉过度多元化的沼泽。更深一步，百年GE的看家本领在于“集团管控能力”和“企业文化精神”，而真正创新性的产品和服务已然乏善可陈，要想青春永驻看来也是勉为其难了。

目前，GE的产业边界主要涵盖八大领域：能源管理、油气、交通运输、照明、金融资本、医疗健康和航空制造。

（三）从“垂直整合”到“核心能力辐射”的三星电子

三星集团是韩国第一大企业，旗下公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空、三星重工、雷诺三星汽车、三星石油化学、三星人寿保险和三星证券等，还有三星体育、三星医疗院和中央日报等；业务涉及电子、金融、机械、化工及文体医疗等众多领域。

1938年创立初期，三星主要出口朝鲜半岛的鱼干、蔬菜和水果。五十年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。1969年成立三星电子，八十年代三星电子以卖电冰箱为主，并于1986年成立三星经济研究所。

1。三星公司的持续战略转型

实际上，三星公司历史上曾有两次大的战略转型。

1988年，在三星株式会成立50周年庆典上，会长李健熙决定抛弃“替日本三洋打工”的角色，宣布三星进入“二次创业”阶段。在李健熙的蓝图里，三星将是全球排名前5位的电子品牌，为此将公司的半导体业务合并进入“三星电子”，以最大限度地配置技术资源、开发增值产品。

然而，“国民需要什么、企业就生产什么”的韩国病，使三星的产业边界无节制地扩张起来。除了家电、石化、造船、航空、能源和建材等领域，三星随后又进军金融和汽车制造领域，涉足业务几乎无所不包。三星集团开始债台高筑，欠发达的韩国资本市场更使其雪上加霜，在1997年的亚洲金融危机中全面爆发。

1997年，三星集团营业额为961亿美元；其中电子行业263亿美元（占比27。4%）、机械行业63亿美元（6。5%）、化工行业21亿美元（2。2%）、金融业262亿美元（27。2%）、贸易及其它行业352亿美元（36。7%）。

1999年，在三星电子成立30周年庆典上，李健熙决定集中精力发展优势业务，将非核心业务统统砍去；同时，推出“数字文艺复兴计划”，将旗下系列电子产品向数字化方向演进。为了发挥产品的综合优势，三星将企业的战略定位确立为：基于下游的系列数字化电子产品（数字电视、显示器、笔记本、手机和存储器），在上游开发共有的与数字化相关的核心部件（半导体芯片、LCD）及核心技术，以达到整个纵向产业链的整体领先。

这就是闻名全球的“产业垂直整合发展模式”，其产品开发也大致经历了“拷贝战略”、“模仿战略”、“紧跟技术领先者战略”和“技术领先战略”等四个阶段。

从2003年之后，三星电子的各项营运数据呈现出如下特征：

（1）上游核心部件实现利润占总利润的比例，从2003年的50%增长到2006年的73%，即三星的大部分利润是由上游核心部件所创造的。

（2）在2006年，三星各产品线的边际利润率数据显示，半导体芯片为24%，LCD为5%（先前亦高达20%、后为日韩恶性竞争所致），通讯产品为9。5%，数字媒体产品为-5。8%，数字家电为-5。5%。

（3）三星半导体芯片的内部销售比重（内部消化占总产量的比例），从2005年的9。1%下降到了2006年的8。3%；LCD的内部销售比重，从2003年的15。3%下降到2006年的7。1%。

注：证券市场周刊，2007，（12）：39。

显然，三星电子上游核心部件的获利能力大大高于其下游的终端成品。更重要的是，三星电子的核心部件绝大部分销售给了外部厂商，而且呈持续扩大之势。

然而，根据资本的逐利性，如果将资源投入到下游终端产品的获利效果明显不如上游的核心部件，那么企业决策必然会倾向于将资源追加到上游业务，而压缩对终端产品的投入。因为在建立产业链整体竞争优势的同时，垂直整合模式从上游的核心部件、产品研发设计和成品加工，到下游的品牌营销、渠道销售及客户服务等全线贯通，必然给企业的内部整合协作与后勤补给能力提出严峻考验。

照此发展下去，三星电子有可能逐步放弃获利能力较低的终端产品，转而专门追求对核心部件及核心技术的控制；一旦将非核心部件业务基本剥离，则彻底完成了从“垂直整合”模式向“核心辐射”模式的演变。

2。三星公司对竞争规则的挑战

有学者对企业竞争模式的演变轨迹进行研究，发现其先后经历了简单竞争、横向多元化及垂直整合等三个不同的时代；每经历一个时代，企业的竞争模式都产生质的变化，同时也推动产业游戏规则的刷新【注释2】

在市场经济发育初期，主要由“看不见的手”自发调节经济运行。企业一般是通过“生产成本加合理利润”方式来获得生存空间。因此，延长劳动时间、增加劳动强度，成为企业内部挖掘利润来源的主要方式，所谓劳动力竞争时代。

当行业利润率趋同时，领先企业必然尝试打破上述格局，开始主营业务之外的多元化扩张，进军高于本行业平均利润率的领域。这种多元化扩张离不开资本实力，包括纵向兼并收购上下游企业，横向投资非关联产业。此时，“加法”法则成为市场主流，企业规模越大，越容易得到金融资本的青睐，由此进入新一轮的扩张循环。

“大而不强”的产业帝国，难免腹背受敌、步履蹒跚，企业因此开始“做减法”，剥离非主营业务，重新回到自己的核心业务上来。在垂直整合时代，企业依靠优化配置产业链的上下游资源，竞争的关键是资源整合能力。

大名鼎鼎的英特尔，正是由于掌控了PC的核心部件微处理器（CPU）而成为业内“教父”：一手是“Intel　Inside”的整机厂商捆绑推广策略，另一手是建立在“摩尔定律”基础上的不断更新换代（周期仅18个月），英特尔在稳获超常规利润的前提下，通过CPU的出厂价格、广告补贴及供货时间等，直接决定了PC整机厂商的毛利率，甚至可以完全控制其市场份额。

从企业角度来看，“核心辐射”是一种能力，它控制了整个行业的核心部件，获取了整个行业利润增加值的主要部分；并在价值链上向下辐射整个产业，引领产业未来走向。从行业角度来看，“核心辐射”是一种状态，产业链价值最大的核心部件由一家或少数几家企业垄断，并通过他们向下辐射整个产业体系，成为整个产业的核心企业。

发人深省的是，掌握核心部件技术的企业，未来不一定再做完整的终端产品，而是将核心部件研发与制造之外的其他环节剥离出去，进而实现对整个产业的“核心辐射”。在通信行业的高通公司，就是相应的成功典范。而制造企业，特别是技术密集型企业之间的竞争，将由“垂直整合时代”走向“核心辐射时代”。

不无巧合的是，英特尔公司也曾耐不住**，2002年前后与台湾代工企业合作推出了Intel牌的笔记本电脑，但很快羞答答地退出了市场。

然而，掌握核心部件、掌控产业链的三星电子，2006年电视机销量开始跃居世界第一，2009年超越惠普成为全球最大的IT企业。在智能手机时代，三星电子竟然迅速超越始作俑者苹果公司，在瞬息万变的消费电子终端领域引领潮流，简直是打通“任督二脉”后无往而不利！

2012年5月，三星电子GALAXY　S　III智能手机正式上市，仅7个月销量就突破了4100万部。当年三星智能手机全年出货量达2。13亿部，比2011年的0。97亿部增长1倍以上；出货量占全球智能手机市场的30。4%，上升10。5个百分点。同期，排名第二位的苹果手机市场份额为19。4%，同比仅仅微增0。4个百分点。2013年第一季度，全球智能手机出货量的30%依然来自三星，苹果的占有率下降到15。3%。

三星的真正优势在于其产业链布局是全球最为完善的，连苹果的一些硬件也需从三星旗下采购，因此在市场竞争中更为灵活主动。由于出货量明显高于苹果，三星的供应商凭借规模效应而边际生产成本较低，而苹果留给供应商的利润空间则相对有限。

在2013年公布的“世界500强排行榜”中，三星电子高居第14名，上一年实现营收1785。55亿美元、盈利205。86亿美元，全球消费电子产业“大哥大”的地位日益稳固。