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§焦点案例讨论李书福与沃尔沃整合还是基因重组（第3页）

（二）充分利用并有效扩大原有产能

英国索利哈尔工厂原本一年只能生产4万辆路虎越野车。在来自东方市场的强劲需求刺激下，工人们采用“三班倒”的方式全线开工，以保证12万辆的最大供货量。2012年底，该工厂新增3。7亿英镑投资进行生产设备升级，以上马全铝车身的新一代揽胜。

（三）采取合资方式在发展中国家建新厂

“英国设计、英国研发和英国制造”是捷豹路虎坚守的一贯原则，直到在中国投资建立第一家海外整车工厂为止。

2012年底，中国以20%份额成为捷豹路虎最大的单一市场之后，他们与奇瑞的合资项目才在中国常熟落地。合资公司投资109亿元人民币，持股比例各占50%；双方将建立整车、发动机生产中心及研发中心，预计2014年建成投产。

（四）紧跟汽车业发展趋势

小排量、全铝车身是全球汽车业的发展趋势。2013年上半年，捷豹XF推出2。0排量发动机车型之后，在中国销量同比增长243%。路虎第一款全铝车身SUV全新揽胜在中国推出后，2013年上半年销量同比增长52%，达2。3万台。

（五）切实加快营销网络建设

2010年，捷豹路虎在中国成立国际销售公司之前，经销商数量只有43家。到2013年7月，凭借平均“每周开一家新店”的经销商扩网速度，捷豹路虎共签约经销商达170家，其中120家已投入运营；在中国有五个零配件配送中心、三个经销商培训中心。另外，路虎在中国有三个体验中心，捷豹在豪华进口车中率先承诺“3年或10万公里”免费保修。

2013年，捷豹路虎全球汽车销量增长19%，达42。5万辆，2013财年（2013年4月～2014年3月）税前盈利约27。5亿英镑（合273亿元人民币）；同期沃尔沃汽车全球销量仅增长1。4%，达42。8万辆，税前盈利19。19亿瑞典克朗（合18。33亿元人民币）、净利润9。6亿瑞典克朗。

赚钱才是硬道理，增长方为真功夫。

是否只有在新兴市场国家建设生产基地才能控制成本、才能打开市场？

看来未必教条。

四、一盘尚未下完的棋

从整体来讲，吉利购并沃尔沃汽车三年来的表现还是合格的，但距并购双方及社会公众的期望仍有不小差距。而且，随着全球汽车市场的竞争日趋激烈，吉利面临的挑战只会是更加严峻。

从下表可以看出，在经营、管理、战略与文化等维度上，吉利灵活多变、勇于创新，而沃尔沃则保守持重、封闭内敛，整体来讲双方各有千秋。

但要明白，致力于为平民打造汽车的吉利与满足豪华需求的沃尔沃，在文化理念上很难共冶于一炉。吉利收购沃尔沃已是既成事实，但“整合”对方的传统思维方式是否真的恰当呢？

从生命周期模型出发，企业一般都要经历从初始期、成长期到成熟期和衰退期等四大阶段。

如果说，当2010年双方相遇时，13岁的吉利恰是“追风少年”，83岁的沃尔沃已是银发苍苍。当时的沃尔沃虽然发生经营亏损，但并非伤筋动骨，2007年还曾创下全球销量45。83万辆的纪录。

实际上，主要问题在于福特本身战线过长、自顾不暇，不仅对沃尔沃始终没有给予真正有力的追加投入，而且福特的大众车定位与沃尔沃的豪华车品牌差距过大，共享生产平台和研发体系等举措很难为市场所接受。在突如其来的全球金融危机冲击面前，沃尔沃成了福特抛售的救急砝码。

也就是说，吉利“整合”沃尔沃实际上是个危险的伪命题。要使沃尔沃焕发青春、再创辉煌，就必须使其进入一个崭新的生命周期循环，期间最需要的恰恰是将吉利的草根精神、创业基因植入其肢体。

在沃尔沃，虽然精益求精的工程师文化始终不渝，但“北欧海盗”的冒险意识已逐步消褪，创业**更是无影无踪。

吉利购并沃尔沃应带来“基因重组”后的新生，而非整合与控制的“联姻”。

正如在中国历史上，多次游牧民族对中原文明的冲击、甚至暂时征服一样，过度成熟的农耕文明往往需要野蛮文明的涤**和冲刷，才能重新焕发活力。

李书福非常诚恳：吉利与沃尔沃是兄弟关系，我们是抱着学习的态度。但李书福不能谦让，应当义不容辞地冲击、改造沃尔沃的经营理念和文化基因。

无疑，李书福是睿智机敏、胸怀宽广的。但能否将收购沃尔沃这一天赐良机，真正转化为汽车发展历史进程中的经典剧，本人需要更富睿智、更善决断，也需要广大消费者及社会关注者提供更好的建议和支持。

李书福是中国的，也是世界的；沃尔沃属于全球，也属于未来。