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§第三节 非相关多元化的（第3页）

第一阵营是GE的核心业务，它们在全球处于领先地位，包括照明、大家电、电动机、工业配件、内燃机和汽轮机等。

第二阵营是快速成长的科技类明星业务，它们前景广阔，属于资金和技术密集型行业，包括医疗器械、电子、工业材料、航天和飞机发动机等。

第三阵营是行业吸引力高、利润率高的服务业，诸如信托投资、信息技术、建筑工程及设计、核能源服务等。

其他如小型家电、采矿、中央加热、**器材、有线业务、移动通信器材、配电器材及电台广播等业务，均被排除在三大重点业务之外。

在此基础上，韦尔奇提出了著名的“数一数二原则”，即GE只保留那些已经或将来能够在全球市场上位居第一或第二的业务，剩下的一律进行关停并转。他的理念是：如果你在市场上处于老四或老五的位置，那么当老大打个喷嚏时你就得肺炎，你得想战略性的办法使自己强大起来。等你当了行业老大之后，你就能控制命运，老四、老五们则等着被吃掉，他们日渐艰难。

为此，韦尔奇明确提出：GE必须有许多的伟大，我们应当把脂肪除掉，建立一群你追我赶的明星业务群；专注于核心业务，丢掉那些拖后腿的业务。

在上述战略思想指导下，20世纪80年代，GE共出售了占其总经营收入14的企业，并从中得到93亿美元的收入；同期又收购了373家大小不等的企业，合计投入资金170亿美元。经过近十年的重组整合，GE终于打造出12个称霸全球的业务群。

到1998年，GE销售收入的48%来自GE金融服务公司，52%的销售收入来自其余业务群。

韦尔奇的战略愿景是：未来10年，我希望GE变成一家独一无二的、英勇无比的、不断创新的企业；在全球最富有赢利性、高度多元化，每条产品线在质量上均成为世界的领导者。

2。转型“创新增长”的伊梅尔特

2003年，韦尔奇的继任者杰夫·伊梅尔特走马上任。他比韦尔奇当年上任时更年轻，“新官上任三把火”也更加聚焦——还是资源整合、集约经营。

伊梅尔特清醒地认识到，将增长机械地维系于并购扩张是危险的。他要求整个集团加大对研发的投入力度，迅速投资1亿美元改造纽约的研发中心，并相继在印度班加罗尔、中国上海与德国慕尼黑新设了研发中心。2004年，GE的研发投入为24亿美元，相当于年销售额的2%，比2003年增长了16%；2006年，研发投入进一步增至28亿美元。

同时，伊梅尔特着手改变GE的业务组合，他将所有业务群重新划分为两大类：增长型业务和现金创造部门。

注：2004年，GE实际实现营收1524亿美元、净利润166亿美元，列“2005全球财富500强”第9位。

从2001年到2007年初，GE的收购金额超过了1000亿美元。同时，伊梅尔特甩掉了一些表现不佳的业务，并获得了250亿美元的现金。

自2002年开始，GE先后出售了财务担保公司、日本寿险公司、汽车保险业务和再保险业务；2006年又将欧洲的保险业务卖给瑞士再保险公司，此后正式退出保险领域。GE之所以主动退出曾一度非常偏爱的保险业务，主要原因是其资本回报率太低，日益反复无常的自然气候和严峻频繁的恐怖袭击，使西方社会的安全隐患大幅上升。

2007年5月，GE以116亿美元的价格将其塑料分部出售给沙特基础工业公司，该类业务占GE营业总收入的8%。2006年第三季度，GE的利润同比增长10%，而塑料业务利润却下降了23%。

除了塑料业务，GE公司中那些利润率低、增长缓慢的业务，如工业材料、家庭日用品、照明等比重也在迅速降低。到2005年，这些业务占GE营业收入的比重已由2000年的33%下降到10%。

GE收购的诸多新业务，集中在水处理、安防、风能和医疗等领域。在未来15～20年内，这些业务均有望以两三倍于美国GDP增幅的速度高速增长，它们寄托着GE的未来。值得一提的是，在环境保护这一重要的企业社会责任承担方面，伊梅尔特也比韦尔奇受公众欢迎得多。

2007年1月15日，GE宣布以48亿美元收购英国航空部件制造公司——史密斯航空机件公司。3天之后，拥有上百年历史的美国雅培制药公司，也将旗下的诊断设备业务拱手相让给了GE。

伊梅尔特对GE增长模式的战略转型思想，是将其从“流程导向型”转变为“创新拉动型”：经理们的薪酬不仅与利润目标挂钩，还要与他们提出新设想的能力、改善客户服务、创造现金增长，以及实现销售额增长的能力挂钩。

在韦尔奇时代，GE的有机增长率约为5%，而伊梅尔特定下的有机增长率目标是8%。2006年第四季度，GE营业收入的有机增长率已达到9%，这也是该数据连续8个季度超过美国整体经济增幅【注释1】。

3。“常青树”通用电器遭遇瓶颈

从韦尔奇到伊梅尔特，GE在近30年的时期内不停地资产重组，不断地收购新企业、卖掉老企业；而且从操作力度来看，收购要大于转让。如此说来，GE就不能简单地归于“做加减法”，也不能以多元化或专业化（归核）来定义。

实际上，不论是韦尔奇“建立一群你追我赶的明星业务群”的战略思想，还是伊梅尔特“增长型业务和现金创造部门”的方法论，GE的指导思想始终以一贯之，即将行业增长空间不明、市场竞争能力不强的业务统统甩掉。

就这样，GE没有被网络泡沫时的新兴产业所**，也没有在能源、资源行业的周期性高峰时盲目跟进，而是陆续甩掉增长缓慢、竞争力不突出的“瘦狗业务”，剥离高投入、高波动的“问号产业”，回避缺乏成长性的“现金牛业务”，逐步形成了基础设施制造、工业制造、医疗设备制造、传媒、商业金融及消费金融等六大业务部门。

在GE的业务组合中，已然、且仅为“明星荟萃”。

上述启示在于，现代多元化集团的金融协同，是以集团层面的融资优势来支持每个子业务的发展；同时，要求每一业务都必须成为行业的领导者，没有谁被允许长期依赖于其他业务的支持。

正如GE年报所述：GE是由那些资本效率高、技术门槛高的行业组成的。换句话说，我们的成长不是来自于建立更多的工厂，而是来源于更有效的资源配置；我们在运营这些业务时，一个核心目标就是要尽可能减少营运资本的占用，以改善资本回报率。

实际上，作为一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，金融危机爆发之后，占通用电气收入约50%的金融服务业务遭受重大冲击，自此GE开始战略性地缩减金融业务，以降低波动性和风险压力。

2009年，GE将旗下的6个业务集团合并为4个：科技基础设施（Teology　Infrastructure），含医疗、飞机、交通运输、企业安防；基础能源（Energy　Infrastructure），含能源、水处理、油气；通用资本（GE　Capital），含商业金融、GE消费者金融、企业融资；还有NBiversal）。次年，又独立设置了家庭与商业解决方案业务集团。

2012年，GE实现营业收入1468。74亿美元、净利润136。41亿美元，拥有员工30。5万人。令人惊讶的是，相对于2004年实现营收1524亿美元、净利润166亿美元，8年时间GE出现了绝对性的业绩滑坡，在“世界500强”榜单排名中也从第9位下落到第24位。

2013年12月9日收市时，GE股票市值为2746亿美元。当日微软市值为3212亿美元，苹果公司市值为5096亿美元。要记得，在金融危机冲击下的2009年春，GE市值曾从危机爆发前的4044亿美元跌至704亿美元。