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§第一节 企业系统诊断（第3页）

第一，行业特征。不同行业的特征不同，制约因素也不同。对于纺织等劳动密集型行业，首先是控制工资成本、提高生产效率；对于医药等资金密集型行业，关键是融资渠道、投资决策和资本运作能力；而煤气等行政垄断型行业，前提是取得政府许可。

第二，发展阶段。在不同发展阶段，企业所面临的关键制约因素各不相同。对于初创期的企业，资金和市场销路往往是当务之急；处在成长期的企业，一般要面临人才培养和体制变革的挑战；而成熟期的企业，常常无法回避战略转型和资源整合的压力。

另一方面，企业关键制约因素可以分为相互影响和制约的两大类：一类是资源和能力因素，如资金和技术；另一类是体制因素，如国营体制在竞争性领域中往往处于被动，直线职能制难以适应产品多元化的要求。当然，体制也可以视为资源的一种，即所谓“软资源”。

（一）资源与能力制约

1。企业的资源与能力是有限的

不言而喻，任何企业所占有、使用的资源都是有限的，各环节、各模块的业务能力经常是不均衡的。面对日益激烈的市场竞争，具有战略管理思维的企业，必然将有限资源配置在关键环节，使现有能力取长补短。

美国石油公司使用的“二维空间分析法”很有特色，其中一维是资源和能力对业务竞争的重要性，另一维是公司相关资源和能力与竞争对手的比较优势。

左下方表明战略重要不强、且资源与能力评价也不高，对企业运营影响不大；左上方则表明战略重要不强、但资源与能力评价很高，属于过剩的资源和能力；右下方表明战略重要很强、但资源与能力评价较弱，属于公司致命“短板”（即关键制约因素）；右上方则表明战略重要性很强、且资源与能力评价也很强，属于企业的核心竞争力所在。

2。创新、变革可将资源与能力边界外移

理论上讲，任何企业在资源和能力方面都会遇到“天花板”。当然，对能力困境可以通过技术创新、体制创新来解决；对资源不足，可以依靠制度创新、战略整合来突破。

所谓管理，就是企业为不断适应内外部环境的变化，有效配置和利用有限资源以实现既定目标的过程。经验表明，在制度环境不变前提下，企业可以通过体制调整、组织变革和技术创新等手段，来明显提高资源配置水平和运营能力，即将其约束边界外移。

3。战略联盟是打破瓶颈的重要方式

最初，战略联盟是企业之间为推动实现共同目标而制定的双边或多边合作协议，共同开发、拥有市场或交换互补性资源，以突破大量资本投入、技术开发、生产组织和市场营销边界等制约瓶颈。

战略联盟一般是自发的，各方保持着企业原有的经营独立性，具有边界模糊、运作高效和机动灵活等特点。

4。外包推动战略联盟走向新阶段

所谓“外包”，即将自身资源有限、能力不强的部分业务或工作内容，交给更具成本优势的企业运营，自身专注于能创造价值的核心环节上。

发达国家将传统制造业逐步转移到中国等发展中国家，成为解决资源不足的有效途径。而企业将缺乏竞争优势的业务链环节进行外包，也是解决能力“短板”的重要方式。

相对于技术研发、产品设计等高附加值的关键环节，物流服务的外包比较通行，双方形成一种风险共担的联盟关系。另外，专业咨询公司和人力资源外包服务商能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，这对管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实意义。

随着网络时代的不断深化，众包开始走上历史舞台。它是指企业把由员工执行的工作任务，以自由、自愿的形式外包给非特定的大众网络的做法。与外包不同，众包体现了与用户共创价值的理念，跨专业的创新合作往往蕴含着巨大潜力和商机。众所周知，维基百科（Wikipedia）就是树立了一个群体创作的成功典范。

总之，内部机制创新与对外战略联盟一样，都是企业进行资源战略整合的重要途径，以打破自身制约瓶颈、有效提升核心竞争力。

（二）体制型制约

在本质上讲，企业的经营体制即资源配置形式，包括产权结构、管理模式与运营机制等三大类，它们直接影响了资源配置效率和能力生成水平。

1。关于产权体制

国有企业“所有者缺位”是否为体制弊端？家族企业任人唯亲是否为“基因缺陷”？从现代企业制度演变过程来分析，我们将会有新的启发。

从历史上看，现代企业的产权制度经历了三次连续性的“两权分离”。

第一次“两权分离”：原始所有权与公司法人产权的分离。

我们知道，在原始所有权与企业法人产权分离之后，企业才获得了独立的法人地位，既可以大量募集社会股本，又可以有效锁定经营风险，同时企业家阶层的社会职能也更加专门化。同时，公司作为法人，获得了与个人财产享有同等权利的法人资产，摆脱了资产原始所有者的直接干预。

国企缺乏竞争力是因为“所有者缺位”吗？答案是否定的。国企的所有者非常清晰，就是归中央政府或地方政府所有（实际上是全民资产），其根本问题在于投资股东的原始所有权与公司法人产权并没有真正、彻底地分离。不要说计划经济时代的“资产平调”、“关停并转”，即使在不断完善现代企业制度的今天，国有资产的相互划转、企业并购中的行政色彩依然十分浓厚，投资股东几乎可以直接处置国有公司的法人资产。

从宏观层次上来看，国有企业占主导地位的经济体中，资产或产权的交易环境基础不具备（单一所有者主体），社会资源的动态优化配置无从谈起，注定是“国不强、民不富”。

第二次“两权分离”：法人产权中控制权与经营权的分离。

企业法人制度只是实现了原始所有权与公司法人产权的分离，本身没有回答、也不可能解决许多随之而来的新问题，对法人产权及其经营权的有效监督制衡就成为当务之急。

许多人把“所有权与经营权的分离”视为第二次两权分离，实际上在完成原始所有权与企业法人产权的第一次分离时，经营权已经随法人产权一起与所有权相独立了，怎么可能与所有权再分离一次呢？

从历史上来看，所有权与经营权的分离本身并非现代企业制度奠立之后才出现的。譬如，承包经营在我国唐代就出现了（时称“买扑”），主要是官府对集市、码头或盐场等公众性经营场所，向民间资本开放予以承包经营，到宋代甚至出现类似公开招投标形式的“封状”承包。

1602年，当时世界上最大的企业荷兰东印度公司设立了历史上第一个董事会。1856年，英国议会确认注册公司对债务只负有限责任，并颁布了第一部现代“公司法”，即《股份公司法》。至此，董事会在公司中的法律地位得以正式确立，并成为现代公司制的法定决策及监督机构，所有者（股东）、控制者（董事会）和经营者（经理人）三者之间的权力制衡格局由此形成。

董事会的问世是第二次“两权分离”的标志，它使得现代公司制度开始真正成型：法人产权中的控制权与经营权分离开来，解决了法人治理中的“大锅饭”问题。