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§第二节 战略就是方向（第3页）

（三）解决战略核心的出路就在于定位

值得注意的是，波特首先意识到了战略的核心在于定位，而定位的本质就是取舍。他认为：先有定位，才有战略。确立战略定位，必然有得有失。取舍发生在以下几种情形：一是形象或信誉不一致时，二是取舍发生在活动本身（包括运营活动及资源配置），三是出现在内部协调的限制和控制上。战略就是制造竞争中的取舍效应，战略的本质就是选择何者不可为。如果没有取舍效应，企业根本不需要选择，也就不需要战略，任何好的想法多能迅速被模仿。此外，企业的表现将完全视经营效率而定。

波特明确指出“经营效率不等于战略”：经营效率意味着在进行相似活动时，企业的绩效比竞争对手来得更佳；它属于管理工具，是企业成功的必要条件而非充分条件，而且容易带来同质化竞争。而战略定位意味着企业执行不同于竞争者的活动，或者以不同的方式执行类似的活动，可以保证企业取得真正的竞争优势【注释2】。

然而，波特的上述认识也有致命缺陷。

一是重舍轻取，企业扩张迷茫。

所谓不破不立，不立也就不破。“战略的本质就是选择何者不可为”，那么何者可为呢？企业向哪一个方向发展扩张呢？企业发展离不开规模扩张，集约式内涵发展本质上也是扩张。

二是重经营活动，轻产业选择。

波特强调，战略定位意味着企业执行不同于竞争者的活动，或者以不同的方式执行类似的活动。

不难看出，波特始终从经营活动层面来解释战略定位，始终没有上升到产业发展方向和公司级战略高度；反复强调要与众不同，但任何与众不同的经营策略，实际上都很难不被模仿和复制。在此，波特似乎忘记了他所指责的标杆管理法的先天不足。

特劳特在《什么是战略》一书中，其中第7章的标题就是“战略就是领导方向”，但可惜其内容不外乎“亲临前线”、“寻求实情”、“成为出众的领袖”和“贵在坚持”等等，对战略何以是方向则完全语焉不详。也就是说，“战略是方向”仅仅停留在响亮的口号层面上。

对战略定位有着较深入理解的是美国学者康斯坦丁诺斯C。马卡德。他在《战略定位：有效战略实战案例》一书中，认为成功企业有“三部曲”：首先，定义自己所做的业务，确定自己的业务边界；其次，确定谁是目标客户，向他们提供什么产品或服务，以及如何高效地提供；最后是构建合适的组织环境，以支持所做的选择。

1。定义业务

铁路公司（不止是在美国）只所以陷入困境，首先就在于他们错误地定义了自身所在的行业：理所当然当认为自己所从事的是“铁路业务”而非“运输业务”，因而以铁路而非运输为导向，以产品而非客户为中心。其后果则是市场份额不断下降，纷纷被航空、高速公路运输等竞争对手所蚕食。

定义业务并非件轻而易举的事情，以下方法值得借鉴：

第一，列出所有可能的相关业务。如宝马汽车的业务可能涵盖：汽车，高档汽车，运输业，驾驶业务，发动机业务。

第二，依据一系列标准评估每一个定义，包括谁是相应客户，他们需要什么，谁是竞争对手，竞争优势在哪里，行业吸引力如何，关键成功因素是什么等等。

第三，选择一个定义，做出取舍。20世纪70年代，美国的德州仪器公司做出决定，将其业务由“半导体”重新定义为“消费电子”，随之削减了半导体业务投入，这就是调配资源所付出的代价。

第四，如果竞争对手也重新定义了业务，他们的最终战略会怎么制订？引发的行动如何？对此企业自身该怎样准备和反应？

2。确定客户与产品

业务定义之后，也就确定了谁是自己的客户与竞争对手，以及自己的竞争优势所在。在次，作者集中阐述了客户定位、产品定位问题。

众所周知，“蓝海战略”的基本思想就是：发现竞争对手所忽视、尚未预见和服务到的客户群，确定有价值的细分市场与客户；然后按其要求设计产品（服务）及分销系统，提供满足客户真正需求的产品或服务。这也是大多数创新企业的成功之路。

值得注意的是，被忽视的客户群，通常是、但未必一定是低端客户。

3。构建组织环境

所谓组织环境，是指由企业文化、组织模式、薪酬激励和员工团队等四大要素构成的系统。也就是说，战略实施离不开组织环境的有效支撑。

虽然马卡德认识到了业务界定、组织环境对确定战略定位的重要性，但从本质上与波特、特劳特一样，仍停留在定位就是在竞争环境中确立企业的有利地位、并采取与众不同的竞争策略层面上。

【注释1】特劳特。什么是战略。机械工业出版社，2012；76，79。

【注释2】迈克尔·波特。竞争论。中信出版社，2003：51。