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§第二节 战略就是方向（第2页）

根据公司级战略及市场竞争格局，确定自身目标市场，选择相应的市场营销策略组合，包括产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略等。

2。生产组织战略

根据公司级战略及营销战略，制订相应的生产组织策略，包括订单组织、工艺保证、质量控制及外协外包管理等。

3。供应链战略

广义的供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动，狭义的供应链战略仅涵盖采购、仓储和配送等环节。

值得指出的是，很多人将供应链管理视为职能级战略是欠妥的：一方面原料采购、配送运输本身属于企业经营活动，不仅有成本费用控制问题，而且可以直接产生效益。更重要的是，企业竞争优势越来越体现为供应链竞争的效率。

（三）职能级战略（Funal　Strategy）

职能战略又称职能支持战略，是按照总体战略对企业各方面职能活动进行的谋划，一般分为以下两种。

1。运营支持型战略

从企业或业务运营的基本职能上提供支持，如质量管理战略。

2。资源保障型战略

为企业总体战略、业务战略提供资源保障和支持，包括财务融资战略、人力资源开发战略、信息化建设战略与知识产权管理战略等。

二、公司级战略核心缺失

从以上战略层级分析来看，现行的企业战略理论存有明显问题。

（一）对公司级战略没有引起足够的重视

波特认为，竞争战略解决的是企业单一产业战略问题，而解决多元化产业竞争则属于公司战略范畴。按照这一观点，从事单一产业经营的企业不存在公司级战略，只要发挥好竞争优势就可以了。说来说去，低成本、差异化和聚焦等战略竞争“三板斧”是放之四海而皆准的。

市场渗透就是典型的竞争战略：成本领先是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平；差异化是企业采取有别于竞争对手经营特色，包括从产品、品牌、服务方式等方面；聚焦则是企业通过集中资源形成专业化优势，如服务专业市场或立足某一区域市场等。

俗话说，企业因经营而盈利，因管理而发展，因战略而成功，因文化而基业长青。也就是说，企业真正的、持续性的成功，绝非经营技巧所能支撑的，一定是采取了正确的战略措施带来的。

虽然对中小企业来讲，经营盈利就是最大的战略，但并不等于企业不需要关注发展方向。短期增长靠机遇、靠产品，而长期发展离不开战略指引。或许受波特上述观点的影响，甚至不少人干脆认为公司级战略应从属于业务级战略，因为后者才是企业运营和发展的基础。

特劳特更有惊人之语：“无论选择何种战略模型，战略应该自下而上发展，而不是自上而下规划。换句话说，战略应源自实际可行的战术，营销战术导出企业战略”；“自下而上的战略原则是简单的，企业选择合适的战略模型，界定主要的竞争对手，针对竞争寻找独特的战术，然后形成战略规划”【注释1】

这恰恰是由于公司级战略的混糊不清、乃至本质上的缺失，最终造成人们普遍的失望和无奈。

如同理论与实践的关系一样，有价值的理论一定来自实践，但又高于实践，并能指导实践。公司级战略需要以业务战略、职能战略为基础，但必然高于后两者，并具有相应的指导能力。

如果没有公司级战略指引，业务级、职能级战略往往是盲目的；而脱离业务级、职能级战略支撑，公司级战略则注定是危险的。

（二）公司级战略本身没有解决核心问题

对于维持和收缩战略，从行业市场、企业资源与能力等方面进行分析，比较容易做出相应的结论和决策。

而对于企业扩张发展战略，作为密集型、一体化和多元化等三分法，虽然有相应的得失利弊分析研究，但这更多地是一种统计性规律和客观现象。让我们深究一下：对处于某个特定阶段的具体企业而言，究竟应当采取何种扩张战略？有什么分析方法凭借？有何规律性路径可循？

总之，公司级战略既然无法解决企业发展方向问题，因而也就不成其为公司级战略，最终只能泯然于业务级、职能级战略了。

另外，几乎所有学派对多元化都非常慎重。大多认可审慎多元化并非一概排斥多元化，理性的多元化包括在一业为主基础上的相关多元化，产业关联或有限的多元化；而且，企业一旦完成转型就应该回归主业（如此一来“转型”只是阶段性、技巧性的了）。但是，随着企业运营规模扩大，产业边界必然不断放宽，跨国公司几乎都是多元化经营。对此又如何给出合理解释，特别是拿出前瞻性指导意见呢？