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第八章 云转型企业的必经之路（第2页）

事实上，员工作为网络中的节点一直存在，我们应该思考的是如何为这些节点的互动注入各种主题，以及如何为这些节点建立更广泛、更便捷的联系。人力资源管理需要制造一种便于协作的“维基平台”，主要功能是实现企业内公共空间的知识记录和发布，使得更多的员工可以参与知识的互动。在平台上，每个员工都是知识的提供者，与进入平台的任何人进行交流。每个员工同时又是知识的需求者，或是单纯基于自身业务，或是在知识交互中频繁发起主题——不同主题代表了不同的计算需求，而平台上的其他人就会协助其完成“计算”。

这种维基平台不一定需要高端信息技术的支持。在一家传统的民用航空企业，其管理人员通过使行动学习、创新论坛、内部讲师和课程开发等活动“惯例化”，为员工之间的跨部门合作建立了渠道。基于合作中的知识交流，大量协作主题得以衍生。就是这样一个维基平台，居然攻克了数个以前需要外请咨询公司来解决的难题。

更加幸运的是，Web2。0互动社交工具可以使维基平台更加高效。提供电脑软件维护服务的企业——极客小分队（GeekSquad）就利用社交软件的沟通渠道，为1。2万多名分布在美国各地的员工打造了沟通平台，成功激发了在知识共享、产品设计、市场推广等方面的无所不至的创造力。

四、客体转型——“知识立方”

人力资源系统的客体就是知识。我们应该考虑如何使知识高效地上传到“云端”，变得更易获取。

野中郁次郎在20世纪90年代初提出的“知识转换的螺旋过程模型”认为，个体知识是通过社会化、表述化、综合化和内在化的四阶段循环，并通过个体、团队到组织三个层面的传递成为组织知识。而后，企业进行知识管理大多遵循这一模型，由此建立组织的“智库”。但由于种种原因，这类“智库”的作用越来越受到限制，其就像一幅精美的“清明上河图”，呈现了无数的元素，但就是难以应用。

要解释这个现象，第一个原因是智库中的知识缺乏体系性，仅仅是知识片段的无序聚合。隐性知识的传递需要人对人，但这样的传递效率显然不高，因此，如何使隐性知识显性化并进入智库就成了组织思考的问题。大多企业无非是发布一个标准模板，让隐性知识的所有者根据模板进行提炼。这样的结果是，企业撰写了一大堆的文本，并印上了编号，但没有人清楚文本与文本之间的关系，没有人能够对智库的文本结构一目了然，更没有人会期望这些文本能够支持自身的工作。

第二个原因是智库中的知识缺乏动态性，不能支持企业发展。

智库的更新最快也要1至2年，在商业信息瞬息万变的今天，谁敢于把获取信息的希望寄托在那些“古书”上呢？况且，没有比较和争论，员工怎么敢肯定进入智库的知识就一定正确呢？

因此，人力资源管理需要打造一个立体动态的三维“知识立方”，制造一种开放、灵动的立体知识构架，方便所有员工贡献、分享知识，进行协作，共同呈现知识片段（甚至相互纠错）及其关联关系。构架上，一个个知识片段好似“小方块”，共同搭建成为“大立方”，而“小方块”本身就可以在立方上以一定的轨迹运动，寻求相互之间的新组合，并被搜索者轻易获取。

笔者最近访谈了一家央企，其热衷于通过“互动式培训”来解决动态的管理问题。例如，当某个区域市场内的分销系统出了问题，其培训部门就会邀请内外部专家和相关决策线上的管理者进行“互动式培训”。由外部专家导入专业知识、内部专家导入集团战略背景，相关管理者导入决策情境，几方的互动很快就可以解决问题，问题的答案以文本的形式被记录，并储存到企业智库中。这种模式强调在知识分享过程中的互动，类似前面谈到的知识立方。

有的企业更加强调知识的动态性，直接利用维基软件打造知识立方。国外的部分企业已经成功实践了这一理念，但国内的此类成功案例还比较少。

如前文所述，网络化的人力资源架构制造了“云转型”的可能性，而真正使“云转型”变为现实的却是“他组织”的干预。要施加这种干预，必须找出能够引导网络内个体合理释放资源的“最优算法”，即“云计算法则”。这看似神秘，实则简单，其要义就是根据员工的“人性”导向其行为。

怎样发掘人性需求的多维性？管理者有很大的操作空间。其一，可以用直接的经济利益进行诱导，如盛大为员工进行知识共享的行为进行积分，并将其兑换为决定经济收益的“经验值”。其二，可以利用文化进行诱导，如前面提到的汽车销售公司，其创新论坛的建立完全是员工不甘于平庸的“反叛之举”，员工疯狂贡献创意只是为了寻找自身的“存在感”。其三，可以利用权力的分配进行诱导，如那家民用航空企业并没有为维基平台注入直接的行为目标，只是通过类似发布会和文本报告等渠道向中高层管理人员推介研究成果，就立即引起了员工的广泛呼应，形成了“赛马”的效果。其四，可以直接引入市场的强激励，这种模式最为直接有效，如上文的那家咨询公司，将外部市场对于产品的需求引入了内部市场，使员工的创意都能得到即时的回报，点燃了企业创新的热情。毕竟，还有什么机制对于资源的调配比价格信号更精准呢？

云管理下的云应用创新模式

什么是云？很多人都觉得“云山雾罩”“不知所云”。锐捷网络产品与解决方案市场部总经理杨红飞认为，用户其实并不关心云计算、大数据是什么，他们只在乎一件事情，那就是：体验好不好。因此，对于网络解决方案提供商，锐捷网络的创新模式是，“基于云的应用需要什么样的内容网络，需要什么样的数据中心”，从客户的问题出发，基于应用场景来进行云应用创新。

云课堂就是锐捷网络基于中国学校信息化教育遇到的问题而开发出的解决方案。过去，一个学校的计算中心有21间教室，150台电脑，但是只有一种操作环境Windows，再加上40多种教学软件，问题出现了。学生们上课开机就花掉三四分钟，有些3G教学软件启动更慢。一个教室更新一个软件需要4个小时，有时遇到计算机考试刷机3天3夜是很正常的事情。

锐捷云的思路是在云端提供教学环境、软件的更新，以及相应的课程设置，云课堂应运而生。锐捷将原来的机箱、显示器、主板、内存、CPU，和教学老师用到的管理服务器，都融合成一个一体机。一台主机可以提供500种以上教学环境，通过教师私有云管理的方式，只需要在云主机上进行相应的操作和更新就可以了。现在云主机开机只需要90秒，学生进入教学环境也只需要30秒的时间。

杨红飞说，锐捷这几年在产品的研发上做了一些调整和改变，从原来跟随标准、跟随主流厂商的方式，转变成研究客户，把客户放在了第一位。锐捷主张，要深入客户、理解客户和体验客户。一句话，锐捷是为客户而生的创新。

除了云课堂，在移动办公领域，锐捷网络也遵循从应用场景出发的创新逻辑。很多公司现在都有移动办公的需求，员工可以移动、便捷地用手机处理邮件。但是一旦手机丢了，缓存在上面的公司信息、客户信息就会有泄漏的危险。为此，锐捷的Office方案就是在云端部署一个跨平台的虚拟的手机终端，能够将各种应用系统投射到员工的手机上。企业根据每一个员工所需要的应用进行分级授权，系统还可以提供2G3G4G不同的传输环境，这样的云办公的方案是最安全的，因为在员工的终端手机上是没有信息的，所有的数据都在云端的虚拟终端上。而且，员工只需要装一个终端就可以享用云端的很多APP应用，不比像之前需要分别下载安装。

杨红飞总结，锐捷的创新模式就是，敏锐地把握应用趋势，快捷满足用户需求。只要做到了两点，企业就可能成功：第一特别关注客户的应用，第二特别关注客户的需求。

云制造，未来有多远？

20世纪60年代，美国科学家约翰·麦卡锡提出了把计算能力变成一种像水和电一样的公用事业提供给用户的理念，从而成为云计算思想的起源。半个世纪过去了，人们又设想是否可以将这种理念运用到制造行业，让用户像使用水、电、煤气一样使用制造资源和制造能力，于是，“云制造”的概念诞生了。

云制造究竟是什么？世界经理人网站上的调查显示，69。47%的人都不清楚这个答案。让我们来看看中国工程院院士李伯虎在《云制造——面向服务的网络化制造新模式》一文中给出的定义：“利用网络、互联网平台，按用户需求组织网上制造资源、制造能力，为用户提供各类制造服务的一种网络化制造新模式。它将各类制造资源和制造能力虚拟化、服务化，进行统一、集中的智能化管理，提供一系列标准、规范、可共享的制造服务。”

过去，某一个制造企业要开发新产品，从研发做起，联系供应商，购买制造设备，铺设销售渠道，几乎每个环节都得事必躬亲，等万事俱备的时候，很可能商机早已转瞬即逝。而云制造模式，就是让企业不需要再去苦苦寻觅制造协作服务的提供方，只需要向云制造平台提出需求，由云平台去组织制造资源与制造能力来完成设计、加工、生产、协作等订单。这样，用户使用云制造服务就非常方便了。

西门子PLM软件大中华区售前技术总监方志刚则干脆认为“云制造就是电子商务在制造业”。对这种提法，用友软件股份有限公司副总裁王健表示认同：“以前，企业跟客户的交易行为，包括交易管理、结算管理，都能够实现电子商务。比如电子采购，跟供应商有关的招标比价都属于电子采购。而现在讲的云制造，就是将电子商务这一形式深入到制造业的整个生产过程，将生产流程进行分解，然后众包给线上的制造资源或制造能力提供商、服务商，从外包到众包，这其实是个质变的过程。”“如果说‘电商’是云制造的表现形式，那么协同制造才是云制造的实质。”曙光信息产业股份有限公司总裁历军说。他认为，云制造是依靠信息技术，形成的一种新的协同制造的新模式、新方法，核心是高效的协同。

一、颠覆制造业

让企业像在电子商城里购物一样，与具备设计、制造、采购、营销资源和能力的人或组织进行招标比价，从而在最短的时间完成产品的设计、生产以及营销。这对过去大工厂、大企业的一条龙全包式的做法将会是种颠覆。历军说，在过去大工厂的模式中，几件、几百件的产品是没法生产的，因为成本太高，但是现在的消费需求又向着差异化、多品种、小批量、快速转化的方向发展。在这样的发展过程中，社会化分工将进一步加剧，出现一大批非常专业，但是规模又比较小的工作室。虽然制造的链条是分割开了，但是因为整体协同起来，效率还是提升了的。想象一下，如果有人在云制造的平台提出一项产品需求，立马就有设计、制造的小企业或者小作坊响应，在沟通、比价后选择合适的对象来建立生产契约，过程可能仅仅只有几秒钟的时间。

现在在广东佛山纺织、服装、皮革、陶瓷、家具等产业中，正在探索云制造模式的应用。在佛山这些行业中，资源分配很不均匀，有的企业活多得干不完，有的企业没活干。于是他们开始探索按区域统一接单，然后分配给不同的企业，整个区域形成有序分工与配套合作，而做不完单子的企业可以发包给其他企业共同完成。这种模式需要一个公共平台，而这个平台就是所谓的“行业云”。

“云制造的概念是应运而生。”历军说，专业化的分工未来只会越来越细化，有很多小的设计室，创意都很好，但由于资金问题，它可能连设计软件都买不起。为此，它希望与人共享这些“装备”，那就需要通过“云”的协同方式来在一个信息化的平台上实现。拥有设计软件的人或者企业可以在不用的时候将它们“租”出去，从而提升了设备的使用效率。过去，企业与企业之间“协同”需要打电话、见面，这些都是交易成本，如果有了“云”的平台，协同效率会大大提升。王健认为，云制造很重要的一点就是把制造资源虚拟化，让制造资源能够方便地为更多的人来使用。

“未来的工业体系，它一定是朝两个方向走，一个是进一步地集中化、标准化，大批量地复制。还有一种个性化的就走另外一个极端，借助云计算、云制造平台，解决中间交易成本的问题。”历军说。

未来，企业巨头不是按规模来定义的，而是靠专业化。比如在制造业发达的德国，社会化分工极强，可能公司不大，但做到了全球最好。

历军认为，这种模式对于中国现状是非常适合的，中国的小微企业众多，它们的方向就是做到最好、最专业，“只做一件事，把它做精。”

方志刚也认为，从优化的角度来说，整个社会资源都在云制造的范围内。现在流行的大规模生产，未来是要微型化，把超级工厂变成一个个小的独立的生产单元。

二、制造即服务