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§第一节 相关概念澄清（第2页）

因此，湖南卫视没有把“争做第一”作为战略目标，而是将“领先的娱乐电视运营商”确立为自己的战略定位；他们没有将“令人尊敬”作为组织愿景，而是践行“快乐中国”之使命，为使“全中国都快乐起来”这一理想目标而奋斗不已。

一言以蔽之，湖南卫视的成功就在于确立了正确的战略愿景：让全中国都快乐起来；其战略定位就是：领先的大众娱乐平台运营商或大众娱乐服务提供商。

为了切实做到让更多的国人快乐起来，“超级女声”率先将电视、媒体、电话和手机短信等渠道整合起来，开创了大众娱乐的新时代。

当然了，长期“让全中国都快乐起来”本身绝非一件轻松的事情。在成功营造“超级女声”之后的相当一段时期里，湖南卫视主要节目仍停留在“唱唱跳跳、打打闹闹”的初级层面；加之模仿、跟进者层出不穷且各出奇招，湖南卫视的市场影响岌岌可危。

2013年10月，湖南卫视推出的《爸爸去哪儿》再次红遍大江南北。在“梦想”、“煽情”无孔不入，以至于观众普遍产生审美疲劳之际，明星亲子类真人秀节目《爸爸去哪儿》犹如清风扑面，星二代的“小萌娃”不仅打败了身为大明星的父亲们，而且展现的萌化和亲情力量直抵人心。

成为“现象级”节目的《爸爸去哪儿》，一举创下了中国电视晚10点档的收视率新高，以至于第二季广告冠名费的价格高达31，199万元。这一价格不仅比其第一季价格暴涨10多倍，而且把《我是歌手》、《中国好声音》等节目的冠名费远远抛在了身后。

这档横空出世的亲子生存体验节目，实际上是湖南卫视购自韩国MBC电视台《爸爸！我们去哪儿？》的版权和模式。

难以自我超越，就要借力提升。

（二）必须能够分解、贯彻到运营层面

要使普通百姓能买到与富人一样的东西，就必须“天天低价”；而要做到“天天低价”，就必须坚持“顾客是上帝”、“尊重每一位员工”和“每天追求卓越”；要实现“天天低价”（从严控制员工成本）与“尊重员工”的之间平衡，推行“员工持股分享计划”则成为明智之举。

重视资金周转，保证产品质量，强调低毛利、低价格，全面而不是选择性地降价，建立一次性购物商业网和连锁经营，对这些零售业的基本要素，沃尔玛与凯马特之间没有什么本质区别。

但仅就信息化投入方面而言，沃尔玛始终走在行业前列，并建立起了“天天低价”的运营系统保障：1969年使用计算机跟踪存货，1977年实现计算机联网，1980年使用条形码，1985年采用电子数据交换（EDI），1988年使用无线扫描枪。

也正是沃尔玛，在1984年斥巨资7亿美元，与美国休斯公司合作发射了世界上第一颗企业版的商业卫星，建立了计算机及卫星交互式通讯系统，为其高效配送系统提供了全球联网的技术保障。90年代初，沃尔玛总部建立起庞大的数据中心，每年投入资金不下5亿美元，专门从事信息系统工作的人员超过1200人。凭借这套系统，所有店铺、配送中心均与供应商建立了直接联系，实现了快速反应的供应链管理，使得沃尔玛总部可在1小时内，对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。

上述引领行业信息化建设的超前巨额投资，大幅度提高了劳动生产率和资本回报率，使公司在保持盈利的前提下，将节约下来的大量成本再回馈给顾客。因此，沃尔玛的“天天低价”，绝非“自我杀伤性”的低价竞争。

1995年，沃尔玛已经占领了27%的市场份额，每平方米的盈利是凯马特的两倍。而以天天折扣、低价竞争为主要利器的凯马特，加之盲目铺摊子、四处扩张，不久就被逼到了申请破产保护的边缘。

长虹电器曾长期以“产业报国、民族昌盛”为己任，这一使命的责任感突出，但缺乏产业特征和独特性。2006年4月，长虹静悄悄地将企业使命更新为“快乐创造C生活”，这体现了企业所从事的消费电子产业特征。

“万家灯火、南网情深”，表达了南方电网公司的供电业务特征。

然而，长虹、南方电网的共性问题在于，我们始终看不到他们所提炼、宣导的战略愿景。从我们的认识出发，“让每个人都能享受C生活”，“让光明照亮世界上的每一个家庭”，应当是具有一定借鉴、参考价值的愿景表述。

在《基业长青》一书里，吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯研究了平均历史近百年、备受业界推崇的18家公司。他们发现，这些“基业长青”公司的成功秘密之一是：它们都有着明确的超越利润之目的。

不难理解，“争做第一”、“进入世界500强”等追求，在本质上任然没有超越营业利润。

试问，如果企业将“争做第一”、“令人尊敬”等作为战略愿景，如何将其分解、贯彻到运营层面呢？换言之，不能分解、贯彻到运营层面的战略愿景，只能是害人害己的空想和“**”。成为行业老大之后，企业又当如何发展呢？

二、愿景与定位

（一）愿景与定位的顺序问题

柳传志起家时，感觉联想的年营业额能达到300万元就可以了。20世纪六十年代，IBM曾认为计算机的全球市场容量不会超过2000台。

创业时未必雄心万丈，企业刚刚创立时未必有愿景，但必须有定位；虽然这种定位并非一定是系统的，也未必是理性的。

但跨越小康阶段、特别是取得行业领先地位时，战略愿景则必不可少。对涉足不相关（产业）多元化的集团公司，离开战略愿景的文化整合是不可想象的。此时企业如果仅有战略定位就不足以鼓舞人心、整合价值观念，而必须明确科学合理的战略愿景，提出更加高远的事业追求。

让我们把目光投向鸦片战争失败后的晚清社会。

1851年1月，“高考（科举）落榜生”洪秀全在广西桂平率众起义，建立了“太平天国”。随后太平军转战广西、湖南，一路势如破竹，1853年初攻克武汉三镇，队伍扩充至50万人。3月19日，太平军占领南京，宣布改南京为天京。为了巩固和发展胜利成果，太平天国随后进行了北伐和西征。

1853年冬，太平天国制定并颁布了《天朝田亩制度》，提出了“凡天下田，天下人同耕”的原则，试图建立一个“有田同耕、有饭同食、有衣同穿、有钱同使”，且“无处不均匀、无人不饱暖”的理想社会。

1856年9月却突然爆发了天京内乱，一个多月时间的自相残杀，使太平天国损失精锐部队两万多人。而在历经百战、一统江南的6年期间，太平天国战死的将士不过区区4000余人。