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§第一节 战略转型分类（第3页）

随着生产厂商与采购方的自身力量不断壮大，加之交通工具、通讯手段日益发达，市场信息日益透明，交易成本迅速下降，因而中介行业的利润空间急剧下滑。20世纪70年代，人们普遍认为采购代理已成为夕阳产业。

然而，利丰不仅没有消失，反而不断发展壮大。时至2007年，年过百岁的利丰集团营业额超过100亿美元，成为一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，主营出口贸易、经销批发和零售等三大类业务。

百年沧桑、大浪淘沙，利丰始终挺立潮头，关键在于顺应经济全球化、采购和生产全球化的趋势，多次及时地完成了战略转型。

阶段一：简单采购代理。

利丰成立之初，只是充当客户和供货商之间买卖的中介人角色。由于创办人通晓英文，作为厂家及海外买家必经桥梁的利丰，可以坐收15%的贸易佣金。随后，利丰逐渐把简单的采购代理扩展到其它更广泛的业务领域。

阶段二：增值代理商。

源于客户降低商品成本的要求，利丰开始转型为增值代理商。首先，利丰扮演中间采购公司，即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲不同地区开设办事处来拓展业务。除及时提供市场最新信息外，利丰还对各供应商做出产品、生产力及质量等方面的评估，然后向买家推荐。同时，利丰代表买家向厂家讨价还价并做好品质管理工作；协助工厂做好生产管理，监控在劳工法例、生产环境及环保等方面符合国际标准。

阶段三：无疆界生产。

20世纪80年代，利丰又向前迈进了一步，成为无疆界生产计划管理者与实施者。第一步，客户给利丰一个初步的产品概念，如产品设计、外形、颜色和质量等方面的要求，由利丰为客户制订相应的生产计划。第二步，利丰根据客户提出的草案进行市场调查，在各地采购配件并提供最适合的成品制造商。在生产过程中，利丰也会对生产工序做出规划及监控，以确保产品质量和交货及时性。

在这种模式下，利丰是在香港从事产品设计和质量控制规划等高附加值的业务，而将附加值较低的业务（如生产工序）分配到其它最适合的地方，使整个生产程序及流程实现真正的全球化。

阶段四：虚拟生产。

在此模式中，利丰不再是中介人或代理采购者，而是客户的供货商：利丰直接和海外买家签订合同，把生产任务外包给有实力的工厂，由利丰负责统筹并密切参与整个生产流程，从事产品设计、采购、生产管理与物流等“一揽子”支持性的工作。

阶段五：整体供应链管理。

为使整条供应链运作更加合理与顺畅，利丰继续开发更全面的供应链服务。除负责以产品为中心的各项工作，包括市场调查、产品设计与开发、原材料采购、供货商选择和生产监控之外，利丰还监管一系列的进出口清关手续和物流安排。

另外，利丰会对潜在的原材料供货商、工厂、批发进口商和零售商等进行挑选，帮助他们进行融资，使供应链各节点上的企业都能以最佳状态协同运作。

总而言之，利丰供应链的原动力来自客户订单。根据客户需求，利丰为每份订单都规划、创造出一条最有效益的供应链，为境外买家以合理的价格采购合适的产品并缩短交付周期，由简单的代理服务扩展为向客户提供整体解决方案。

就这样，利丰不仅真正找到了自己生存和发展空间，并开始控制价值链上的战略环节。由于利丰比制造商更了解客户需求，因此通过向其提供原材料，既可以确保质量控制，又因大量采购而为制造商明显节约了生产成本，并在采购订单中赚取佣金。2000年，利丰大约15%的销售额即来自原材料采购。

为了积极配合战略转型，利丰的业务拓展始终遵循以下两大原则：集中核心业务，深化、优化供应链管理。

经过不断调整，利丰形成了与贸易相关的三大核心业务，组成了一个完整、高效的供应链系统。其中，利丰贸易负责从产品设计到成品生产出来，利丰经销负责产品的批发和物流，利丰零售则负责将产品销售给最终用户。

随着企业运营规模不断扩大，受雇员工的国籍越来越多，文化观念日益多样化，如果就此把利丰定位为“跨国公司”，那么与雀巢、联合利华等跨国巨头相比差距实在太大，而且随之而来的管理成本（比如薪酬福利政策等）也难以承受。

由于香港地区既属于中国、又足够国际化，因此不愿默默无闻、又不甘心淡化中国传统文化特征的利丰集团，最终将企业定位为一家“以香港为基地的跨国贸易系统解决方案提供商”，也可以说是“以香港为基地、全球领先的跨国贸易供应链管理者及整合者”。

2012年8月，利丰集团更名为冯氏集团（Fung　Group）；旗下贸易、物流、分销业务将继续由利丰有限公司（00494。HK）运营，而零售业务则由冯氏零售有限公司（私营业务）运营。目前，冯氏集团在全球40多个经济体建立了300多个办事处及仓库，聘用员工超过43000名，全球供应商达15000多家。

三、竞争地位转换

如前所述，我们将一般行业的竞争者分为：控制者、主导者、领先者、优势者、维持者和挣扎者等六大类；并提出了竞争定位的“三大法则”：必须实事求是，应当超前一步，需要战略联盟。应当说，这些法则也同样适用于竞争地位的转型活动。

不难理解，在市场竞争中处于各个阶段、层级的企业，都需要及时进行战略转型以强化核心竞争力。由于行业的控制者、主导者非常罕见（往往需要借助行政特许垄断），而朝不保夕的行业挣扎者往往无可救药，因此竞争地位的转型主要包括两种：一是处于维持地位者向具有一定竞争优势者提升，二是优势者向行业领先者升级。

企业通过产业边界聚焦、商业模式创新和经营管理提升等手段，可以实现维持者向优势者转型、优势者向领先者转型。取得领先地位的企业，必须及时拓宽和提升产业边界、升级商业形态。要知道，任何行业的市场份额都不可能无限制地提高，行业垄断弊端也为公平竞争的社会所不容。

因此，竞争地位的转变往往引发产业边界、商业形态的变化，反之亦然。领先难，保持领先更难，破解之道就在于主动实现产业边界和商业形态的转型、升级。而局限于将“领先”转换为“持续领先”，显然在概念上是同意反复，在实践中毫无价值，甚至会坐失良机。

俗话说“由俭入奢易，由奢入俭难”。同样，企业由优势地位向领先地位挺进可以势不可挡。由龙头老大地位下滑时，企业却总有一种自我安慰性的幻觉，导致相应举措步步被动、环环滞后。

由于在传统胶片领域的历史过于辉煌，20世纪80年代，柯达公司陷入了长期自负、麻木的状态。高管人员竟然自信“美国人已不可能放弃柯达而购买其它公司产品”，以至于错失1984年洛杉矶奥运会官方胶卷赞助商资格。日本富士公司则借机抓住在重大国际赛事中显露身手的难得机会，并得以立足美国市场。

众所周知，IT是一个残酷而生命周期短暂的行业。英特尔创始人戈登·摩尔提出了著名定律：芯片性能每18个月就倍增一次。微软创始人比尔·盖茨有句名言：微软永远离破产只有18个月。

2000年，华为以实现销售额220亿元、利润29亿元人民币而位居全国电子行业百强之首时，任正非却大谈危机和失败，其“冬天论”言犹在耳：IT业的冬天对其它公司来说不一定是冬天，而对华为可能是寒冬。华为的冬天可能来得更冷一些。我们还太嫩，公司经过十年顺利发展没有经历过挫折，不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应“不发展”的心理准备与技能准备。

居安思危，方能立于不败之地。成功是失败者的墓志铭，失败是成功者的里程碑。如此同样成立。

我们知道，竞争地位是建立在一定市场区域范围之上的。比如，全球称霸的可口可乐、百事可乐，在中国市场却长期对娃哈哈束手无策。

作为一家大型跨国公司，飞利浦于1891年创立于荷兰，1920年即进入中国市场，并于1985年设立了大陆第一家合资企业。

中国已成为飞利浦家居照明业务的全球最大市场，除了产品本地化和销售渠道下沉之外，2009年初，飞利浦中国在医疗保健事业部下面成立了战略客户部，集合营销、临床试验、客户服务和财务等部门，专门针对三甲医院等大客户提供系统解决方案。

飞利浦的商业模式已不再仅仅是卖产品，而是谋求和中国社会的深度融合。2010年6月，飞利浦与世界健康基金会合作的“慢性病管理”项目在北京正式启动，具体模式是：选取3家三甲医院及其辖区内的4所社区卫生中心，针对慢性病的重点人群开展冠心病防治；对社区医护人员的技能培训由三甲医院完成，飞利浦则负责提供100万美元的项目资金和医疗设备。如此一来，飞利浦几乎变成了一家专门为中国打造、服务于中国社会的企业。

2011年，飞利浦宣布了在中国打造除荷兰、美国之外的另一个“本土市场”的战略规划，并在成都设立中国的第二个区域总部。两年后，中国已超过美国成为飞利浦的第二大本土市场，而且飞利浦在中国的员工人数也超过了荷兰本部。

这才是一种真正的国际化经营视野、全球化竞争胸怀。

对文化交流而言，往往只有首先民族化的，然后才能是国际化的；就企业竞争来讲，是否只有彻底本土化，才能真正做到全球化？