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§第二节 相关多元化的（第5页）

通过快速收购兼并，重建国内外资源配置体系，中集集团很快使半挂车这一国内市场非常散乱的行业走向规范，使这一在发达国家极其微利的产品实现满意利润水平，并成为我国专用汽车标准起草成员单位。

2006年，中集集团成为全球产量最高的专用汽车生产企业，5年时间内专用车销售收入超过70亿元，相当于再造了一个中集。

3。拓展海洋工程业务：泥沼深陷

2008年，中集集团投资入股国内最大的钻井平台生产商烟台来福士，由此进入海洋工程领域，两年后完成控股收购。2010年2月，公司公告拟以7500万美元收购全球领先的钻井平台设计商F＆G，但不料想随即被振华重工横刀夺爱（今天看来可能焉知非福了）。

被寄予厚望的海洋工程业务却颇不争气，2011年巨亏11亿元，2012年再亏5。27亿元。2013年上半年，中集集团的海洋工程业务实现销售收入15。2亿元，比上年同期增长22。09%；亏损1。95亿元，同比增加32。87%。

中集集团给出的解释是，2007年开始采取外包策略，加上深水钻井平台在手订单均为首制船，在技术、建造及项目管理方面均经验不足。

实际上认真分析一下海洋工程产业，不难看出中集集团的战略思维出现了常识性问题。

周所周知，海洋工程装备是人类开发、利用和保护海洋活动中使用的各类装备的总称，是海洋经济发展的前提和基础。其中以油气资源为代表的矿产资源是当前世界海洋资源开发的重点和热点，我国海洋工程装备制造业也取得了长足进步。

一般来说，深海油气勘探开发设备包括海底井（占比35%）、海底设备（8%）、平台（26%）、管道及控制管线（29%）等。按钻井平台支出占海洋装备支出的26%计算，2012年我国钻井平台销售收入约为110亿元，占全球钻井平台销售收入约10%。

在2005年之前，国内海工装备中的钻井平台90%以上一直由中船集团（中船股份母公司）与中船重工把持，呈典型的寡头垄断格局。自2008年开始，中集集团借壳来福士高调杀入，中远船务由修船迅速转身，振华重工携港机之利近水楼台，招商局重工、韩通重工、熔盛重工和太平洋造船等知名企业也纷纷闯入海工平台装备的“蓝海市场”。

由表3-6不难看出，中集集团之所以在钻井平台业务领域步履瞒珊，主要原因在于：首先，虽然看起来钻井平台毛利较高，但国内市场规模不过110亿元左右，在庞大的海洋工程装备领域属于“小众”市场。或者说，钻井平台不过是大型船企的部分业务。

其次，不论是巨无霸般的船舶制造央企，还是机制灵活的民营船企，他们借助造船、修船及港口设备等业务基础，向海洋钻井平台领域延伸、扩展，其产业跨度相对中集集团而言明显要小得多，竞争优势也更为突出。

中集集团由集装箱扩展到半挂车，实际上是在物流产业中，由固定的运输容器向类运输车辆延伸，可谓水到渠成。在海洋工程领域，中集集团完全是新的进入者，几乎一切都要从头开始；而且不过是在庞大的海洋工程产业中，主攻油气开发市场的钻井平台业务罢了，产业空间非常有限。

换言之，在集装箱领域傲视群雄、甚至孤独求败的中集集团，一直未从战略高度系统审视、检讨自身的产业边界，始终停留在业绩指标的提升层面。

2010年下半年，刚刚在金融危机中稍事喘息的中集集团，提出了2012年实现销售收入和市值双双过千亿元的战略目标（实际不过是一种经营指标）。在2012年实现营收仅仅543亿元的背景下，为业绩不增反降而心烦意乱的中集集团，2013年却高调提出了“到2017年营业收入达到1200亿～1500亿元”的新目标！

老调子、旧路径，能有几分胜算？为业绩提升而提升业绩，无异于揪着自己的头发跳高。从战略定位的产业边界入手，我们可以看到中集集团实际上有着非常开阔的战略选择空间。

我们知道，运输业包括客运与货运两大类，也可以分为陆运、水运（海洋江河）和空运三大类。中集集团从水路货运的集装箱领域起家，在陆地货运的半挂车市场形成突破，并在航空客运的登机桥、摆渡车等产品上形成规模，甚至推出了国内第一座内河港口登船桥。也就说是，在“水、陆、空”三大客货运输辅助设备市场上，中集集团很有大展拳脚之地。

2013年7月，中集集团通过资本运作控股了新加坡上市公司Pteris。该公司主营机场行李餐配处理、物流管理、航空货物快件处理等系统；同时，中集集团将主营机场、港口机电设备的中集天达也整合在Pteris旗下。这样一来，中集集团便可以打造出一家领先的“航空运输辅助设备系统产品提供商”。

作为“世界领先的物流装备和能源装备供应商”，中集集团现有的战略定位值得商榷：一方面中集集团主攻的是辅助装备，而非车辆、轮船和飞机等主要设施；另一方面无法涵盖登机桥、摆渡车和行李处理系统等客运（辅助）装备。

对中集集团来讲，定位于“世界领先的（客货）运输辅助装备（系统产品）制造商”更为准确。当然，这一定位排斥了钻井平台等海洋工程业务。

除了对产业边界的扩展、提升值得商榷之外，中集集团更突出的问题在于资源配置重心一直停留在制造领域，遍布全球的生产基地星罗棋布，是一家不折不扣的“制造商”。有形资源投入过多、制造体系过于庞大的企业，往往深陷同质化竞争、价格战搏杀的“红海”，在金融危机、行业周期冲击面前难免遭受重创，而且业绩提升、产品和服务创新的空间日益狭窄。

（三）相关多元化的经验总结

1。唯有核心竞争力突出的企业，才有可能走向核心竞争力的多元化

不言而喻，核心竞争力最终体现在客户对企业的依赖程度上。

作为世界上唯一一家可提供干货箱、冷藏箱和特种箱等三大系列的制造企业，中集集团能够对所有产品提供设计、制造和维护的“一站式”服务。他们远远超出了单一产品的生产和销售阶段，而是进入到集装箱整个产业链的运营层面，盈利来源也从单一产品制造到全方位的产业服务，将集装箱这一相对简单的“夕阳”产品改造成了一个可持续发展的产业。

当中集集团进军市场空间更大、价值链条更长的专用车领域时，复制生产制造、供应链管理方面的核心能力可谓顺理成章；即使短期内遇到市场波折，充裕的财务资金储备也可以使企业波澜不惊。

从逻辑上讲，核心竞争力不具备、甚至竞争优势并不明显的企业，何以将核心能力发扬光大？

2。核心能力扩张的产业跨度越小，则多元化的成功概率越大。

如前所述，核心能力的成功延伸受制于业务范围的有效半径，而业务半径取决于生产、技术与市场等三大维度的相似度和相关性。

不难发现，不论是迪斯尼娱乐产业的“四大金刚”，还是中集集团的集装箱与半挂车“二重唱”，它们业务半径的有效性非常明显，表现为技术、生产与市场等三大指标大致重合，其关键成功因素基本一致。当然，在客户市场方面，集装箱与半挂车既有重叠又有不同。

相比之下，钻井平台业务只有在技术维度同属机械制造，但由于定制生产、面向能源巨头，而与集装箱及半挂车差距明显。

3。实行核心能力多元化的企业，必须紧紧抓住核心能力进行战略定位

迪斯尼的核心能力是制造娱乐、提供快乐，因此其产业拓展紧密围绕着娱乐活动，包括动画片制作、影视传媒、主题公园和纪念产品。

1999年，迪斯尼与Infoseek公司共同创办了门户网站Go。。通过这一交互式的服务网站，人们可以获取迪斯尼公司提供的信息、娱乐和消费品。然而2001年1月，正值全球互联网方兴未艾时，迪斯尼却宣布关闭这一位居美国第四大的门户站点。其中问题在于，Go。与竞争对手相比，落后的时间几乎要用“年”来计算，并导致市场占有率、注册用户数、浏览人次和网络销售等一系列的落后。

迪斯尼的上述失误，并非源于对由传统媒体向网络媒体延伸的风险估计不足，而是脱离了其娱乐本质。另外，网络游戏与家庭娱乐往往很难做到有机融合，看来自我定义为“家庭娱乐公司”的迪斯尼对此也无能为力。