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§第二节 相关多元化的（第3页）

2012年1月，伊士曼柯达公司（Eastman　Kodak）申请破产保护。打败传统影像产业鼻祖的并非数码相机技术，而是百年柯达的产品创新基因已经退化，却仍然在数码相机终端市场的“红海”中苦苦支撑，丧失了向上游核心部件和关键原料开发领域转型的机会。

同样在数码技术时代丧失“起跑”优势的中国乐凯公司，与柯达分手后毅然投身于影像产业的上游领域，依靠光学薄膜技术开发，成功转型为国内最大的数码影像材料、数字印刷材料的科研和生产基地。

需要指出的是，主攻上游部件、放弃终端产品的企业，容易做强但不容易做大，而且其品牌的大众知名度往往不高（“隐形冠军”）。更重要的是，长期脱离终端市场，可能丧失对市场变化趋势的直接感受。因此，与产业链下游企业建立战略联盟关系、培育并维护良好的产业生态至关重要。

美国高通公司早期也曾涉足终端产品生产，随后聚焦上游技术开发，成功转型为全球领先的无线半导体生产商、无线芯片组及软件技术供应商。除销售芯片和许可软件外，高通公司还首创了一种全新的商业模式，使系统设备和终端设备制造商不必自行研发，也不必集成自己的芯片和软件解决方案，就能够以更低的成本、更快的速度完成产品上市。

至今，有超过190家公司被高通公司授予CDMA产品专利组合使用权，其中120多家被授权制造和销售WCDMATD-SCDMA产品。基于在3G技术领域的领先地位，高通公司已投资4G技术10多年，其授权协议也涵盖了基于4G标准的产品。

3。横向一体化的业务边界不能过宽，收购扩张不能替代集约经营

从豪华车与平民车通吃的“八大金刚”，到陆续卖出阿斯顿·马丁、路虎、捷豹、沃尔沃而彻底回归“一个福特”时代，福特“沉浮录”就是产业边界不能过宽的有力佐证。

与福特、通用的横向扩张不同，丰田公司从不热衷于收购兼并，几十年来在精益生产上深耕细作，“准时生产”、“零库存”等管理创新层出不穷，在成本控制、市场反应和研发投入上始终处于领先地位。如此一来，丰田不但在成本上比竞争对手平均降低7%，产品质量更是好评如潮——凯美瑞在美国是最畅销的轿车，普锐斯是全球最先量产销售的混合动力车，雷克萨斯则连续排在豪华车销售榜首。

（五）一体化战略定位的基本原则

相关多元化的战略定位仍然由三大部分组成：产业边界、商业形态和竞争地位；其定位原则仍须遵循三大部分的相应规律。

在产业定位中如何确定产业链取舍，可谓纵向一体化的关键；在竞争地位定位中如何界定产品定位、客户定位，则是横向一体化的基础，而这都离不开对企业自身核心竞争力的提炼和确认。

无论是向上游发展还是向下游拓展，主要取决于企业自身在整个产业链中的定位和产业生态的状况。在一个产业中做上游产品如零配件可能很赚钱，也可能不赚钱，例如空调的压缩机和彩电的显像管，关键取决于企业是否在该市场上有竞争力。空调产业的下游即销售和服务是非常大的一块蛋糕，苏宁靠空调批发起家，早已成为家电零售业的巨头；格力最初做空调配件，最后成为全球空调制造业的老大。

如果一个企业的竞争优势是在生产领域，而且销售有一定的规模，没有资金压力，那么自己做配件就没有什么问题，而且可以节省成本，进一步扩大成本优势。格兰仕在微波炉上就是如此。但另一方面，如果企业的核心能力在于品牌、资本运作和营销渠道，就没有必要将资源投入到生产领域。从战略上来看，做零配件虽然也是一种战略选择，但垂直一体化尤其是后向垂直一体化容易提高企业的经营风险。

不过，对进入行业第一阵营、特别是居于领先地位的企业而言，纵向、横向一体化是无法回避的问题。或者纵向打通产业链、掌控行业稀缺资源，或者横向并购延伸产品线、抓住核心市场与优质客户，这是企业发展扩张的必然选择。

当然，假如行业前景不明、竞争格局混乱，企业就没必要“在一棵树上吊死”，可以选择向行业吸引力、企业竞争力双高的新产业领域进军或转型。

如前所述，“与运输相关的全球消费者服务公司”的指导思想，曾使福特公司深陷泥潭。比尔·福特不愿重蹈纳赛尔的覆辙，一再强调要将核心业务汽车生产、销售的赢利作为压倒一切的目标，即将福特重新定位为“世界领先的为消费者提供汽车产品和服务的企业”。

【注释1】格里·约翰逊，凯万·斯科尔斯。战略管理（第6版）。人民邮电出版社，2004：189。

二、相关产业多元化

所谓同心（核心能力）多元化，是指以企业原有核心能力为基础的多元化。

若干年来，“相关多元化”已成为一种主流思想：企业的多元化发展有一个业务范围的有效半径，处于有效半径内的相关业务有可能与主业形成协同效应，从而实现范围经济优势；而业务半径的大小，则取决于生产、技术和市场等三方面的相似度和相关性。

上述理论指引下，银行以交叉销售为基础，进入保险、理财行业；建筑企业以纵向一体化为支撑，投资房地产开发、建材生产等领域；而商业企业则以资源共享为依据，投身于商业地产领域……

（一）迪士尼的核心能力多元化

1922年，19岁的美国画家沃尔特·迪斯尼穷困潦倒。在寒冷的地下室车库里（又是一家“车库”企业），他与好友伊沃克突发灵感创作出一部两分钟的动画片，接着又推出了《三只小猪》、《白雪公主和七个小矮人》及《阿拉丁》等动画片，并由此一发而不可收。

次年，创业资本只有40美元的迪斯尼兄弟公司正式成立，这是世界上第一家把动画搬上银幕的电影公司。从此，米老鼠、唐老鸭走进了千家万户，全世界的孩子们拥有了精彩纷呈的动画电影。

如今，年逾90的迪斯尼已成长为一个娱乐王国，覆盖影视娱乐、媒体网络、主题公园、消费产品及互动业务等五大领域，雇员总数达16。6万人。

2012年，迪斯尼公司实现销售总额422。78亿美元，列“2013世界500强”第66位；2013年销售总额超过450亿美元，利润总额竟高达107亿美元。

迪士尼的商业模式，带有明显的“轮次收入”特征。

1。影视娱乐

迪斯尼首先是一个以影视娱乐业务起家的公司，生产各种影片、动画片、电视节目，并录制和上演舞台剧。他们通过流水线方式批量制作动画片、发行拷贝和录像带而财源滚滚，第一轮收入就基本解决了成本回收问题。

迪斯尼旗下现有多家影片制造公司，包括著名的皮克斯（Pixar）、惊奇（Marvel）、试金石（Toue）、米拉麦克斯（Miramax）、博伟（Buena）及好莱坞（Hollywood）等。他们每年生产50多部故事片，还创作大批含有角色形象的电视节目，并向美国四大电视网提供节目。另外，迪斯尼购买其他厂商的影视片，然后向影院、电视台和家庭等市场进行销售。

2。媒体网络

有了内容就要有媒体去传播，于是迪斯尼陆续收购了美国AB等广播电视网，成为仅次于美国时代华纳公司的全球媒体巨头。2013年度，在销售总额中占比45%的媒体网络业务，为迪斯尼贡献了近三分之二的利润。影视娱乐业作为价值链上游，借助自己的品牌优势向其它产业延伸，媒体网络业又反过来促进影视娱乐业的发展。

3。主题公园

在米老鼠等卡通形象大获成功的基础上，1955年，迪斯尼以动画中的人物故事为中心，建立了属于自己的卡通王国——洛杉矶迪斯尼乐园，给全世界提供了一种全新的动漫产业经营模式。全球已建成的迪斯尼乐园已有5座，分别位于美国洛杉矶和奥兰多、法国巴黎、日本东京、中国香港，它们把只能在电影和动画片里看到的故事，变成了可玩、可游和可以感受的实际天地。在以不断提升的品牌知名度获得门票收入的同时，迪斯尼还带动了餐饮消费、商铺出租和纪念品销售等等。因此，主题公园的创收构成了迪斯尼的第三轮收入。

2011年4月，位于上海的第六座迪斯尼乐园主体工程破土动工。该项目总投资245亿元人民币，首期建设乐园及配套区占地面积达3。9平方公里，预计将于2015年底开门迎客。