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§实操案例分享10年磨一剑铸就国际水务巨头（第2页）

相对污水处理而言，供水业务有以下不利因素：

首先是产权复杂，管网建设落后且漏损多，一般漏损率高于20%，而国外供水企业的漏损率一般控制在5%以下。

其次是客户分散、收费难。供水作为人生基本保障，水厂对欠款客户往往无法采取断供手段，而污水处理业务则是由地方财政统一转移支付。

可以看出，供水行业的区域封闭性最强，但盈利性不高；固废处理利润较高，但行业集中度很低，市场极为分散。在行业利润率与集中度两个维度上，污水处理的综合评价得分显然最高。

依靠独创的战略定位理论体系和实践工具，咨询团队最终制订出中科成资源整合的系统解决方案：

第一，明确战略定位，致力于“领先的污水处理系统解决方案提供商”，产业边界由城市污水向综合污水处理扩展，商业形态由投资商、运营商向系统解决方案提供商升级，竞争地位由竞争优势向行业领先转换。

第二，深化组织变革，取消“六大中心”，推行事业部制，按价值链设立独立核算的各业务单位，配之以“资源前置、重心下沉”的竞争策略。

第三，优化管理流程，业务决策权下放，各业务单位“跟着市场走、围着客户转”，逐步建立起内部市场机制。

第四，完善薪酬激励，建立公开化的薪酬制度和以业绩为导向的考核体制，使员工切身利益与企业可持续发展息息相关。

当时，各业务区定位问题成为方案争议的焦点。根据“围着客户转、跟着市场走”的指导思想，咨询团队提出各业务区应以市场拓展为主，而生产运营则委托给公司设立的运营事业部统一指挥，以便实现资源共享、专业经营。而客户从实际情况出发，坚持各业务区统一负责增量拓展与存量管理，以防产生内耗。后来双方达成妥协，按“分步走”原则处理上述问题。

＜p　class=“left”＞从2008年初开始，中科成的战略转型、系统整合正式启动了。企业踏踏实实做污水，一心一意搞环保，并从生产研发型向市场导向型转变、从投资型向服务型提升。当年企业BOTTOT中标项目呈爆炸式增长，与上一年相比增幅超过600%。

三、资源整合，战略定位动态升级

2008年春，在北京控股的主导下，新的北控水务横空出世了。

作为享誉海内外的红筹股，北京控股（HK00392）于1997年在香港挂牌上市后发展迅猛。公司以“立足北京、繁荣香港”为己任，定位北京市政府基础设施及公用事业领域的主导企业，旗下拥有燕京啤酒、北京燃气和首都机场高速等知名企业。

面对高歌猛进的国内城市水务投资领域，北京控股已是垂涎已久，“业内黑马”中科成此时进入了视野。他们通过境外的“壳公司”增发配股将中科成纳入囊中，新的北股水务就此诞生。

借助“国企、民营、港股”的新平台，北控水务的资源与能力边界有效外移，产业边界明显拓宽，由（城市）污水处理转向综合水务延伸，全方位的产业链竞争能力空前强化；扩张方式除了传统的TOTBOT之外，同业并购重组开始成为主旋律。

当年11月，刚刚将深圳华强30万吨日水务资产一口吞下的北控水务，又一举将广西贵港水务项目纳入旗下，实现了供水领域的历史性突破。

资本整合大功告成，管理整合随之成为当务之急。不同企业、新老员工的文化理念多样，且薪酬福利制度不一。由于产业边界、商业模式及竞争策略均发生了很大变化，原中科成时代的运营机制已明显不相适应。

作为多年合作伙伴的咨询公司，在相关部门的大力配合下，首先是尽快完成了统一薪酬体系、完善激励机制工作；其次是开始搭建集团化管控的运营平台，并迅速发挥起决策指挥平台、资源配置平台及业务推进平台的应有作用。由此，北控水务迅速向“领先的综合水务系统解决方案提供商”战略定位转型。

从2008年下半年开始，为积极应对全球金融危机，国务院迅速推出了总规模高达4万亿元的财政扩张性方案，其中用于污水处理的投资即达900亿元，加上银行贷款，污水处理领域的投资高达3000亿元。而迫于基础建设巨额资金缺口的压力，各级地方政府开始加速水务存量资产的变现步伐。同时，资金链高度紧张的业内同行不乏待价而沽者，同业并购的机会明显增多。

2009年初，北控水务制订了“1+5”的战略目标：保证“一大任务”——全年完成120万吨日规模的新增业务；争取“五大突破”——在同业并购、污泥处理、自来水并购、海水淡化、国际业务拓展等方面实现突破，迅速提升公司的核心竞争力及抗风险能力。

当年7月，北控水务在发祥地四川绵阳召开了“上半年度工作会议”。会上，集团管控领导小组提出的资源整合方案获得一致认可：对现有存量业务进行划区管理，分为华南、华西、华东和华北等四大业务区，其主要职责是做好现有项目的运营管理；增量业务系统设立建设管理中心、运营管理中心、工程技术部，以及三个项目投资部。

截止年底，北控水务实际新增项目20个，新增处理规模竟超过200万吨日，创造了中国水业“单一企业单一年度内新增水务处理规模”的新纪录，污水处理总规模一举超过威立雅等国际巨头而跃居第一；共拥有水务设计处理能力450万吨日，综合水务规模全国排名第四。

中国水网如是评价北控水务：最佳年度新锐企业，水务并购扩展的成功实践者；从资本出发，实现水务模式战略升级，成为最受关注的水业之星。

此时，北控水务的战略转型再次全面启动，战略定位调整为：国际领先的综合水务系统解决方案提供商。

2011年春，北控水务荣登“2010年度中国水业十大影响力企业”榜首；在中国企业联合会颁发的“2010年度全国管理咨询优秀案例奖”中，北控水务“战略管理咨询项目”荣誉入选。

截止2012年底，北控水务业务覆盖全国19个省70个城市，共拥有155座各类型水处理厂，其中包括120座污水处理厂、30座自来水厂、4座再生水处理厂及1座海水淡化厂，总设计处理能力达1049万吨日。

2013年3月，北控水务斥资近1亿欧元，将威立雅旗下的葡萄牙水务公司揽入怀中。这是自欧债危机以来，李嘉诚旗下长江基建收购英国水务之后，中资背景企业成功并购海外水务资产的又一成功案例。