爱我小说网

第六章 云管理离不开正能量团队（第5页）

有一次，盛田昭夫去市中心办事，刚好有一段空余时间，他就去街上闲逛。偶一抬头，他看见“索尼旅游服务公司”的牌子。这个店他还从没听说过，于是他就跨进去。

盛田昭夫对大家说：“各位认识我吗?想必已在电视上或报纸上见过了吧!今天我特意来，让你们瞧瞧我的尊容，看与电视上有什么两样。”

所有的人都被他的话逗乐了，气氛变得活跃而轻松。虽然大家的交谈只进行了几分钟，但盛田昭夫善于沟通、乐于沟通的精神却让这些员工念念不忘。

“各位认识我吗?”多么简单的一句话，却瞬间拉近了盛田昭夫和员工的距离。索尼公司正是通过这种无障碍沟通，提升了企业的向心力。无独有偶，韦尔奇在执掌通用公司时，也通过倡导“无边界沟通”

3．不妄自尊大

骄兵必败的道理其实所有领导者都明白，但关键是如何把这种意识落实在行动上。伟大的领导者都知道自己能力的局限性，因此总是很谦虚地接受别人的提醒。然而更多的领导者在取得了一定成就后，就被胜利冲昏了头脑，结果骄傲滋生惰性，成功后忘却了失败。这种“好了伤疤忘了疼”的做法充分说明人是健忘的，所以领导者必须时刻提醒自己：不要太轻狂，不要妄自尊大，要实事求是。

爱迪生是蜚声世界的发明家，其一生都在努力推广电能的使用，然而其晚年却由于妄自尊大，清誉尽失。

众所周知，爱迪生是电灯的发明者，是人类历史上最伟大的发明家之一。他仅受过3个月的正式教育，可他一生却取得了l000多项发明专利。

他年轻时非常谦虚。由于缺少自然科学的正规教育，在1879年研制出第一盏可供试验的白炽电灯之前，爱迪生寻找灯丝的办法就是不厌其烦地试验。最终他试验了成百上千种物质，结果均告失败。

当有人幸灾乐祸地问他有何感想时，爱迪生平静地说：“我们没有失败，我们已经证明了这么多物质不适合做灯丝。”这是多么积极的心态!他还曾说过：“当试验失败时，不要把它扔掉，不妨再问一句：‘这东西还有没有别的用途?’如果有，我就要说：‘当初我要发明的就是它。’”爱迪生正是凭借其孜孜以求的精神和谦虚为人的作风取得了巨大成就。然而，到了晚年，爱迪生曾说过一句令我们瞠目结舌的话：“你们以后不要再向我提任何建议，因为你们的想法我早就想过了!”

1882年，在白炽灯彻底获得市场认可后，爱迪生的电气公司开始建立电力网，使人类由此开始了电力时代。当时，爱迪生的公司靠直流电输电。不久，交流电技术开始兴起。但受限于数学知识（交流电需要较多数学知识）的不足，更受限于狂妄自大的心态，爱迪生始终不承认交流电的价值。凭借自己的威望，爱迪生到处演讲，不遗余力地攻击交流电，甚至公开嘲笑交流电唯一的用途就是做电椅杀人!当时，发展交流电技术的威斯汀豪斯公司被爱迪生搞得很狼狈。

然而事实胜于雄辩，那些崇拜、迷信爱迪生的人在铁的事实面前惊讶地发现：交流电其实比直流电要强得多!于是人们愤怒了!而爱迪生公司的员工和股东更引以为耻，干脆将公司名字中的“爱迪生”三个字去掉，改成了后来闻名遐迩的通用电气公司。

英明一世，晚节不保，真是可惜。然而这样的例子并不鲜见，牛顿也出现过这样的失误。李自成未进北京城时，谦虚谨慎；进了北京后，就不可一世，结果迅速败亡了。因而，领导者必须警醒，越是在胜利的时候，越不要妄自尊大。从失败走向胜利难，从胜利走向胜利难上加难，但从胜利走向失败却易如反掌。

4．不要为错误辩解

这个问题显而易见，领导者的这种能力，是对领导者最基本的要求。

成功的领导者都必须具备这4种能力，个性化领导更需要这些能力的支撑。

危急时刻的中流砥柱

任何企业都会遇到危机，如何化解危机最能体现领导者的领导水平。领导者不应该在面对危机时束手无策，而要善于预测危机、避免危机。“凡事预则立，不预则废”，领导者需要对危机做出基本的认识和判断。德鲁克认为，领导者即使不能避免危机，至少也要预测到它，绝不能坐以待毙。善于预测危机的领导者，才能带领组织化险为夷。

组织面对危机时，领导者是组织的主心骨，是组织的中流砥柱。

可以这样说，领导者就是组织的中枢神经。他必须对外界及组织内部可能发生的暴风雨做出快速的反应，进而根据暴风雨的层次积极调适，争取渡过危机。

领导者要应对危机，首先必须预测危机。领导者的一项重要任务就是对组织前景的预测，当然也包括对可能发生的危机的预测。预测并不是猜测，而是全面地认识组织所处的发展阶段及行业发展现状。

通过对组织全面而细致的考察，进而发现问题背后的问题，找到趋势深处的趋势。

很多领导者只是夸夸其谈如何应对危机，却不能从现实出发，从而尽可能地预防危机、杜绝危机。

有这样一个故事。一对夫妻在谈论未来时，男人说：“假如有一天我中了风，不能说话了，你可要满足我最简单的要求。”女人问：“什么要求?”男人说：“我要是眨一下眼就是想吃鱼，再眨一下眼就是想吃炒饼。要求很简单，你一定照办。”妻子说：“你要是不停地眨眼，我可真猜不出你再想吃什么了。再说，你要是不能眨眼睛怎么办?”“就两样，就两样，我的要求很简单。”男人说。妻子最后说：“你现在最简单的做法是把烟酒都戒了，这样离眨眼就远了。”

危机时刻都有可能发生，但不能无中生有地幻想危机。正如案例中的男人，他预测危机，却不能真正从现在开始预防危机。这样的预测，是在等待危机的到来，是一种不作为的行为。领导者如果以这样的思维去面对危机，那他至少不是合格的领导者。成功的领导者都会思考怎样通过预测危机从而杜绝危机，而不是挖空心思地制定危机预警机制。

三株集团曾是20世纪90年代中国民营企业的佼佼者，它创造了中国企业营销史上的奇迹。然而谁也不曾料到，1998年的一场不期而至的危机，却几乎将这个明星企业推向破产的深渊。

事件的直接肇事者仅是湖南常德一位已77岁高龄、身患多种严重疾病的过世者。其子声称他父亲在1996年6月服用三株口服液后引起高蛋白反应而于两个月后死亡，因此向三株索赔300万元。“常德命案”发生后，三株在常德的分公司将此事上报总部，总部派了一名副经理去死者家中探望。三株认为对方在没有证据的情况下要求三株承担死亡责任，这是他们难以接受的。他们放弃了花钱消灾，而轻率地选择了法庭解决。

事后，三株员工在反省时承认，事发伊始，公司对这件事的严重程度就重视不够。当与对方的调解陷入僵局时，三株没有及时请公安部门介入，进行严格的司法调查，从而及时澄清事实、消除后患，也为日后可能的纠纷搜集证据。等到后来出现法律纠纷而又活不见人、死不见尸时，案情便出现了谁都说不清的复杂局面，而这对三株来说无疑是灭顶之灾。

即使事件演变为法律纠纷，三株的领导者对案情的复杂程度依然认识不足。直到宣判当天，l998年3月31日，当发现法庭里挤得密密麻麻的全是媒体记者时，三株领导者才意识到形势的严峻。很快，三株做梦都想不到的结果发生了：常德法院居然判三株败诉!一纸判决就将自信的三株人彻底打入深渊，从此，形势急转直下，媒体对此大肆渲染，几乎不可收拾。更不可思议的是，地方法院居然主动将判决结果寄送给媒体。而当满腹委屈的三株意欲通过组织讨个清白时，一些权威部门的鉴定结果却是雪上加霜!

这次事件使三株的销售额从70多亿元跌到l0多亿，直接经济损失达40亿元，损失7亿元银行存款。尤其致命的是，企业社会形象的崩溃和整个营销体系的瓦解，直接导致了产品滞销和大量退货带来的产品积压，甚至经销商这时也趁火打劫，拒绝回款。于是工厂全面停产，l5万员工下岗了l3万，而留守骨干也因为士气低迷而流失严重。社会上关于三株的流言更使身心俱疲的三株董事长吴炳新有口难辩。

尽管在初审判决一年后，经过三株人的不懈努力，法律终于还给了三株应有的清白，但一切都晚了……虽然三株顽强地生存了下来，但时至今日三株仍与当年不可同日而语。

然而，历史不能翻转重来。这一事件的教训意义非常重大，三株看起来是被一些偶然的因素打倒，实质是被必然因素推向深渊。领导者如果不能对危机进行充分的估计和预测，就不能对问题加以足够的重视，更谈不上预防危机。卓有成效的领导者的作用，就是通过应对危机来表现。