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第七章 有效激励完美管理（第2页）

在华为的薪酬体系里，奖金的数量占到了所有报酬的近14，华为公司每年七八月份都会有一个规模非常宏大的“发红包”活动。那时公司的高层几乎全部出动，根据员工的贡献、表现、职务等分股票发奖金，一般员工在1万~3万元左右。一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。

3。丰厚的股权

可以说，相当一部分大学毕业生在最初选择去向的时候放弃中国移动、摩托罗拉等知名企业而远赴深圳，很大一个原因就是冲着在同业中久负盛名的华为股权。

让一个大学毕业没两年的新人拥有几十万的股权，在离职的时候还能不费任何力气、很容易的对其进行套现，相信没有几个人能经受得住这样的**。

有了以上的高薪和各种福利措施，在深圳这样一个男女比例严重失调的城市，有很多人愿意为华为的小伙子做红娘。因为在外人看来，是华为的员工就能买得起私家车，中高层的干部更是将目光锁定在VOLVE，BMW等汽车上。

一个好的薪酬结构体系将有效地保证企业发展中的动态合理性，并促进企业的竞争力与提升员工的成就感。能否在士气上与员工的归属感上创造价值是一个好的薪酬体系评价标准。在华为高薪政策的推动下，员工们基本都能心无旁骛地投身工作，同时也避免了人才流失带来的损失，形成了“华为人力资源大厦”。

以身作则，激励员工

印度圣雄甘地说：“领导就是以身作则来影响他人。”

事实证明，企业管理者的一举一动往往影响着员工的积极性，会给员工留下深刻的印象。在不少企业里，都开展评先进、树典型活动，为员工树立了榜样，使企业形成了一种积极向上的文化氛围。其实，下属不用培养，身为领导者，要做的就是成为榜样，榜样就是领导力。

有人说：“一流领导做榜样，二流领导常说教，三流领导下命令，四流领导去恐吓，五流领导耍流氓。”这句话很有道理。

在军队里，领导者应该以身作则，身先士卒；在现代企业里，领导者更应该如此。在一个团队里，一个领导者的执行力是下属执行力的上限，领导者没有执行力，你就休想让下属有很强的执行力。

联想集团总裁柳传志说：“企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人。”立下的规矩是要遵守的，不仅员工要遵守，领导更要带头遵守。领导者既是一个组织中发号施令的人，也是这个组织中的排头兵，你得让你身边的兵向你看齐，用你的行动来影响他人。

联想集团一贯纪律严明。公司规定，迟到就一定要罚站。柳传志说：“罚站是件挺严肃、挺尴尬的事情，开小会的时候，你得独自站着。更大的会场，你迟到了，会都停开，全体人员静默地看着你站立一分钟。”第一个被罚站的人，是柳传志的一个老领导。让过去的老领导罚站，柳传志很不忍心，但没办法，制度一旦设立就不能因人而异，制度因人而异，这个制度就废了。．他对老领导说：“今天迟到了，您也要接受处罚，今天您罚站一分钟，明天我到您家给您站一分钟！”事后，柳传志回忆说：“老领导站了一身汗，我坐着也是一身汗，当时的情形的确尴尬，但是制度必须严格遵守。”

日本本田技研工业总公司的创始人本田宗一郎每当遇到棘手的事情时，总是自己率先去干。因此，公司里的年轻人非常佩服他的这种身先士卒的垂范作风。1950年的一天，为了谈一宗出口生意，本田宗一郎和同事藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里招待一位外国商人。外国商人上厕所时，不小心弄掉了假牙。本田宗一郎二话没说，就跑到厕所，脱光衣服，跳下粪池，用木棒小心翼翼地慢慢打捞，终于找到了假牙。然后，他又反复冲洗干净，并做了严格的消毒处理。回到宴席上，本田宗一郎自己先试了试，高兴得手舞足蹈。这件事让那位外国人很受感动，生意自然获得了圆满的成功。藤泽武夫目睹了这一切，感慨不已，认为自己可以一辈子和本田宗一郎合作下去。

榜样可以起到明显的激励作用，从而推动各项工作的开展。什么是榜样激励的核心问题呢？就是企业的管理者要以身作则。

有效运用激励体系

没有专业的招聘，就不能招到良才；无系统的培训，华为将无法塑造自己的销售铁军，没有办法让整个销售队伍统一思想；没有完善的制度，华为对销售团队的管理将“无法可依”；不严格考核，华为的制度将没有任何的意义；没有公平、有效且完善的激励制度，企业的销售团队将像死水一样毫无动力！

古语有训，既要马儿跑，也要让马儿吃够草。学会激发下属的工作热情和内在潜力的方法和技巧，避免激励的误区。

不少公司总是打着“升迁”的旗号来对员工进行激励。可一个企业的职位能有多少空缺呢？毕竟僧多粥少是明摆着的事实，那么多员工，如果都要靠升迁来激励的话，完全没有可操作性。万一这一承诺得不到兑现，势必适得其反。

对此，德鲁克给出一个解决方案：“每个阶层的薪资幅度应该保留适当的弹性，因此绩效卓越的员工获得的报酬将超过比他高一个层级员工的平均薪资，而且相当于比他高两个层级员工的最低薪资。”

也就是说，在企业里，你不用非得靠升迁来获得加薪，如果你在自己的岗位上绩效突出，你的薪水完全有可能比那些高你一级的管理者，甚至高你两级的管理者还要多。

正如德鲁克所言，“无论管理者或一般员工，无论在企业内外，每个人都还需要另外一种奖励——声望和荣耀。”所以，企业也必须给予专业人才在专业地位上应有的肯定和奖励。

另外，善用激励体系还需注意把握三个原则，以最大地增强激励效果。

一是及时性原则。无论物质奖励还是提拔升迁，一定要讲究第一时间，现代激励学研究证明，就物质激励而言，不过夜的激励效果比过夜的激励效果大一倍，比过一天后的激励效果大三倍，比过一周后的激励效果大十倍，而一月后才激励，激励效果已丧失殆尽。就升迁激励的及时性而言，一是在本身职位资源稀缺的条件下，公司领导一定要创造条件，只要有空的职位就应立即想办法填补，有一个补一个，有两个补一双，不要搞“批发”，不要让有心人等到花儿都谢了还是望位兴叹，这样才能更好地促进新陈代谢，也能更好地促进后进者奋发有为。

二是承诺必现原则。孙子兵法有云：“信者，使人不惑于刑赏也。”

领导尤其是核心领导一定要讲究诚信，要把自己的话作为金口玉言，一言既出，驷马难追，必定在第一时间兑现激励承诺，没有把握的事不要轻言，否则，不但起不到激励作用，还会严重的伤害到领导的威信，从激励学上说，甚至对员工起反作用。

三是制度必现原则。即制度已经定了的事情，一切以制度为准，领导不能擅自随意改变，而且在兑现激励的时候要方便部门和员工操作。

激励，要因时因人而异

由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正的需求是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。

对症下药地针对不同的员工制订不同的激励计划，采取不同的激励手段。一些管理者老是抱怨：“我寻找不到始终充满**与动力的员工。有时候，招聘来的员工在开始工作时热情高涨，但是，过了几个月后，这些员工的工作热情与动力就会逐渐消失。”

某公司的管理者吉姆采取了许多提高员工工作动力的方法，他使用过赞扬、奖状、为员工提供更多的休息时间、比萨派对，甚至用现金作为奖励。虽然吉姆煞费苦心，但是员工并不买他的账，员工并没有因为他的奖励而提高工作动力。为什么会这样呢？因为他犯了激励管理中的一个通病：没有因人而异地激发员工的动力。

最后，吉姆不得不与所有员工面对面地沟通，询问每个员工希望从工作中获得什么。他非常认真仔细地调查研究，最后确定每个员工在工作中寻找到的最有意义的动力源泉。

他与四位员工沟通交流后，得到了三种答案。

一名员工希望自己在工作过程中，不断地提高自己的服务水平，成为服务水平最高的员工。这是她辛勤工作的最大动力，其他两位员工说，如果有自主决定工作方式的权力，他们才会感觉到自己在工作中的地位与作用；另外一名员工不仅喜欢自己从事的工作，还喜欢与工作有关的社交活动。吉姆在收集了各种信息后，就对症下药地针对不同的员工制订不同的激励计划，采取不同的激励手段，现在，他所领导的团队具有非常高的工作动力与热情。

即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。

也许这段时间他意志消沉，需要得到别人的认可，那么作为管理者，就要不失时机地对他加以表扬，使他获得工作上被认可的喜悦。